Vertrauen – Integrität – Augenhöhe im Management Coaching

Vertrauen – Integrität – Augenhöhe im Management Coaching

Persönlichkeit – Kernkompetenzen – Menschenbild
Ein Fachartikel von Angelica Ulkan und Bernhard Juchniewicz

«Der intuitive Geist ist ein heiliges Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener. Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat.» Albert Einstein

Die eigene Persönlichkeit und ihre Kernkompetenzen kontinuierlich weiterzuentwickeln, dabei ressourcenorien­tiertes Wahrnehmen, Erkennen und Handeln (wieder) zu entdecken, es situationsgerecht einzusetzen und da­mit ein Höchstmaß an Selbststeuerung und Selbstkongruenz zu erreichen, ist für Führungskräfte eine funda­mentale Voraussetzung, wenn es darum geht, erfolgreich und zufrieden im Berufs- und Privatleben zu sein.

Coaching braucht Vertrauen, Integrität und Augenhöhe. Nur einer gereiften Coachpersönlichkeit – wissend, an­nehmend und akzeptierend, was ihre eigene Kernkompetenz anbelangt – wird es gelingen, auf der Basis eines kultivierten Menschenbildes ein Klima zu schaffen, in welchem Unternehmer, Manager und Teams Ziele, Visio­nen und Zukunft formulieren, erarbeiten und umsetzen können.

Wann ist die Begegnung zwischen Klient und Coach ideal? Welche Grundlagen braucht es hierzu?

Vertrauen und Gefühle von Gleichwertigkeit in der partnerschaftlichen Beziehung zwischen Klient und Coach werden immer dann begünstigt, wenn eine weitgehende Kongruenz der Persönlichkeiten und Kernkompetenzen beider Parteien vorliegt. Die Persönlichkeiten prägen den Coaching-Verlauf und entscheiden über den Erfolg.

Im Ideal-Modell entwickeln Klient und Coach kontinuierlich ihre individuellen Kompetenzen im Bereich des Selbst- und Beziehungs-Managements, des Zeit- und Ziel-Management sowie des Visionsmanagements. Liegt eine weitgehende Kongruenz der Persönlichkeiten und Kernkompetenzen vor und kommt der Sympathiefaktor dazu, dann sind ideale Grundlagen für eine integere Beziehung auf Augenhöhe zwischen Klient und Coach vorhanden.

Wir wenden uns zunächst dem professionellen Coach zu, nehmen dann die im Idealfall bestehende Kongruenz von Persönlichkeiten und Kernkompetenzen beider Parteien auf, um daraus die Chance auf Gleichwertigkeit und Augenhöhe in der Beziehung abzuleiten.

I . Persönlichkeit

Begriffsdefinition „Persönlichkeit“

Der Begriff „Persönlichkeit“ ist ein allgemein-theoretisches Konstrukt, welches in der Psychologie zur Verhal­tensbeschreibung, Verhaltenserklärung und Verhaltensprognose herangezogen wird. Es beschreibt, wie Verhal­tens- und Erlebnisprozesse ablaufen. Da das Konstrukt in fast allen Bereichen der empirischen Psychologie in irgendeiner Form verwendet wird, gibt es eine beinahe unüberschaubare Vielfalt an unterschiedlichen Definitio­nen (siehe Asanger, Wenninger 2000; Faktum Lexikon Institut 1995, Lexikon der Psychologie).

Umgangssprachlich beschreibt „Persönlichkeit“ das Gemüt bzw. den Charakter eines Menschen. In unserem Beitrag bezeichnet der Begriff charakteristische Einstellungs- und Verhaltensweisen sowie Interaktionsmuster einer Person, also die Gesamtheit seiner in einem zeitlichen Rahmen relativ stabilen Persönlichkeitsstrukturen (Wikipedia, freie Enzyklopädie). „Persönlichkeit“ erfasst und beschreibt demnach die individuelle Wesensart. Oder anders ausgedrückt: Die Frage „Wie ist jemand“? drückt die Frage nach seiner Persönlichkeit aus.

„Persönlichkeit“ kann sich im Laufe eines Lebens verändern – bewusst gesteuert oder unbewusst. Dabei wirken Veranlagung und Umwelt gleichermaßen prägend. Um sich weiterzuentwickeln muss ein Mensch „in Bewegung bleiben“, was gleichermaßen Förderung und For­derung bedeutet. Stillstand wäre Hemmung und Rückschritt. Allerdings können grundlegende Persönlichkeits- bzw. Charaktereigenschaften eines Menschen auch über län­gere Zeiträume hinweg aus unterschiedlichen Gründen nicht oder nur unwesentlich beeinflussbar sein und da­mit nicht veränderbar.

Professionelles Coaching beeinflusst und wirkt klärend auf Verhaltensweisen und Einstellungen und damit auf die Entwicklung einer „Persönlichkeit“; es fördert die individuellen Kernkompetenzen und (re)aktiviert persönli­che Ressourcen.

2. Unauflösbarkeit von Persönlichkeit und Kernkompetenzen

Die individuelle Persönlichkeit prägt die Kontakt- und Beziehungsgestaltung. Grundlage für deren Qualität sind Kooperationsbereitschaft und Konfliktfähigkeit, darüber hinaus Authentizität, Vertrauenswürdigkeit und Integrität – tragende Säulen der Selbst- und Sozialkompetenz, der persönlichen Kernkompetenzen also, vgl. hierzu Kapi­tel III. Demnach ist die Ausbildung der persönlichen Kernkompetenzen zeitlebens eng mit der Entwicklung der eige­nen Persönlichkeit verknüpft – sie bildet den existentiellen Rahmen, in welchem Kernkompetenzen leben, wir­ken und sich entfalten. In Abhängigkeit seiner individuellen Persönlichkeitsanteile wird jeder Coach seinen eigenen, zur Lebensphase passenden Kommunikations- und Arbeitsstil haben, ihn regelmäßig reflektieren und anpassen.

EBENEN DER PERSÖNLICHKEIT – RESSOURCEN

Schaubild: Juchniewicz, B. EBENEN DER PERSÖNLICHKEIT RESSOURCEN
Persönlichkeitspotentiale, die eine Führungskraft auszeichnen und sie zu Höchstleistung befähigen, sind als Kernkompetenzen auf unterschiedlichen Ebenen angesiedelt:

DIE VOLLE ENTWICKLUNG DIESER KERNKOMPETENZEN FÜHRT ZU Glück, Zufriedenheit und Erfolg im beruflichen und privaten Bereich.

WISSEN UND ERFAHRUNG WERDEN MIT WEISHEIT UND LIEBE ZU EINEM RATIONAL-INTUITIV BESTIMMTEN VERHALTEN VERBUNDEN.

GLAUBENSSATZ: ICH KANN /WIR KÖNNEN = POSITIVE LEBENSENERGIE

Menschen gewinnen – Menschen bewegen – gemeinsam Erfolge realisieren

Sich selbst und andere Menschen immer wieder zu begeistern, tagtäglich neu zu motivieren, innerlich und äu­ßerlich in Bewegung zu bleiben, neugierig, offen, wagemutig zu sein, dabei die Realität im Auge zu behalten, Visionen zu entwickeln und sie unter Einsatz persönlicher Ressourcen in Erfolge zu verwandeln – diese großar­tige, herausfordernde Aufgabe leisten Unternehmer und ihre Führungskräfte tagtäglich.

Professionelles Management Coaching ist im Ergebnis sichtbar und fühlbar: Nach außen sichtbar steht es für realisierten Erfolg und Alternativen in Handlung und Verhalten. Fühlbar wird es, wenn der Klient Automatismen durchbricht und zu anderen Einstellungen findet, die ihm erlauben, das zu leben, was er schon immer wollte, es aber nie zu tun wagte.

Menschen können lernen, sich ihre eigene Realität zu schaffen: Mit der (Wieder)entdeckung persönlicher Ressourcen, mit der Förderung der individuellen Kernkompetenzen und ihrem Einsatz wird das eigene „Drehbuch“ fortan eigenverantwortlich selbst geschrieben – der professionel­le Coach ist hierbei Impulsgeber, Spiegel der Wirklichkeit, ja Advocatus diaboli, also jene kritische Außenin­stanz, die irritiert, bewusst alles Infrage stellt, damit eine Korrektur anregt und so die eigenen Potentiale zur Problemlösung und Weiterentwicklung mobilisiert.

II. Emotionale Intelligenz“ als Basis persönlicher Kernkompetenzen

„Emotionale Intelligenz“ ist die auf der Meta-Ebene angesiedelte Fähigkeit, uns selbst und unsere Beziehungen zu anderen effektiv zu steuern. Sie ist die grundlegende Voraussetzung und Determinante der Interaktionsfähigkeit im professionellen Coa­ching und Grundlage der Ausbildung und Weiterentwicklung persönlicher Kernkompetenzen. „Emotionale Intelligenz“ setzt sich aus vier zentralen Fähigkeiten zusammen: Selbstreflexion, Selbstmanage­ment, soziales Bewusstsein und Sozialkompetenz („HARVARD BUSINESS manager“ 5/2000, S. 11).

  1. Selbstreflexion

    Hierzu zählen die

  • Emotionale Selbstreflexion: Die Fähigkeit, seine eigenen Gefühle feststellen zu können und zu verstehen sowie deren Auswirkung auf Arbeitsleistung, Beziehungen zu anderen und dergleichen zu erkennen
  • Zutreffende Selbsteinschätzung: die Kompetenz, seine eigenen Stärken und Schwächen richtig beurteilen zu können
  • Selbstbewusstsein: Ein ausgeprägtes und positives Gefühl für den eigenen Wert
  1. Selbstmanagement

Dieses setzt sich zusammen aus

  • Selbstkontrolle: Die Fähigkeit, destruktive Gefühle und Aufwallungen zu beherrschen
  • Vertrauenswürdigkeit: Im Sinne eines ständigen Bestätigens der eigenen Ehrlichkeit und Integrität
  • Gewissenhaftigkeit: Die Fertigkeit, sich selbst und seinen Verpflichtungen gerecht zu werden
  • Anpassungsfähigkeit: Die Gabe, sich wechselnden Situationen anpassen und Hindernisse überwinden zu können
  • Leistungsorientierung : Der Antrieb, einen hohen inneren Leistungsanspruch zu erfüllen
  • Tatkraft: Die Bereitschaft, Chancen zu nutzen
  1. Soziales Bewusstsein

    Wird gebildet aus
    Empathie: Die Befähigung, sich in andere Menschen einzufühlen, deren Sichtweisen zu verstehen und sich für deren Sorgen wirklich zu interessieren
    + Sinn für unternehmensinterne Vorgänge: Die Fähigkeit, Strömungen im Unternehmensalltag wahrzunehmen, Entscheidungsnetze aufzubauen und mit internen Konflikten zurechtzukommen
    + Service-Orientierung: Die Gabe, Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und zu befriedigen

  1. Sozialkompetenz

Die Bausteine der Sozialkompetenz sind

  • Visionäre Führerschaft: Die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen und andere durch eine mitreißende Vision zu inspirieren.
  • Einfluß: Der Vorteil, ein ganzes Spektrum an wirkungsvollen Taktiken einsetzen zu können
  • Förderung anderer: Die Bereitschaft, die Fähigkeiten anderer durch Feedback und Anleitung zu verstärken
  • Kommunikation: Die Fähigkeit, anderen aktiv zuzuhören sowie klare, überzeugende und abgewogene Bot­schaften aussenden zu können
  • Katalysator des Wandels: Die Fähigkeit, zu neuen Ideen anzuregen und richtungsweisend zu führen
  • Konfliktmanagment: Die Gabe, Meinungsgegensätze zu entschärfen und einvernehmliche Lösungen herbei­zuführen
  • Beziehungsfähigkeit: Das Geschick, ein Beziehungsnetz zu schaffen und zu pflegen
  • Teamarbeit und Zusammenarbeit: Die Fähigkeit, Kooperationen und Teams zu fördern

„Sozialkompetenz“ und „Selbstkompetenz“ als wichtige Teile der „emotionalen Intelligenz“ werden im pro­fessionellen Coaching als persönliche Kernkompetenzen verstanden.

III. Kernkompetenzen

  1. Definition von „Kernkompetenz“

Kernkompetenzen „gibt“ es nicht einfach, sie sind einzigartige, persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten, welche – vergleichbar den Kernkompetenzen von Unternehmen (Prahalad und Hamel) – den professionellen Coach dazu befähigen, Zugang zu unterschiedlichsten Klienten und angemessenen Coaching-Methoden zu finden; Kern­kompetenzen leisten einen wesentlichen Beitrag zur Klientenzufriedenheit und zum wahrgenommenen Nutzen eines Coachings.

Ihre einmalige persönliche Ausprägung macht eine Nachahmung schwer oder sogar unmöglich. Damit geben seine Kernkompetenzen dem Coach ein unverwechselbares persönliches Profil. Kernkompetenzen werden in der Regel langsam und kontinuierlich aufgebaut – dies gilt für Unternehmen und erst recht für die Kernkompetenzen eines Coachs.

Oftmals sind sie schon als „Basisbausteine“ in der Persönlichkeit des Coachs angelegt und werden dann im Laufe der individuellen Entwicklung ausgeformt. Unter Einfluss der immer wieder einzigartigen, ganz eigenen Kombination aus Wissen, Lebenserfahrung, Emotion und Intuition führt dies zu einer gereiften Coachpersön­lichkeit.

Sympathisch macht den Coach dabei, wenn trotz aller Kompetenz noch eine Lücke bleibt – zur Interpretation für den Klienten, vor allem aber um Augenhöhe in der Beziehung zu ermöglichen und die Gefahr des „Übermen­schen“ zu bannen – denn das kann und soll ein professioneller Coach nicht sein.

Gefühle von Gleichwertigkeit zwischen Klient und Coach entstehen immer dann, wenn sich der Coach ein Stück weit selbst als Mensch „outet“ und auch von eigenen Niederlagen erzählt.

  1. Persönliche Kernkompetenzen

    Soziale Kompetenz

Betrachten wir die „Soziale Kompetenz“ allgemein als grundlegende menschliche Fähigkeit, so werden mit die­sem Begriff Kenntnisse und Fertigkeiten des Einzelnen umschrieben, die jedwedes dem Grunde nach friedli­ches, wertschätzendes und auf gegenseitiges Wachstum ausgerichtetes Zusammenleben in Gesellschaften erst ermöglichen und die unbedingt gebraucht werden, um die gemeinsamen Ziele einer Gesellschaft zu ver­wirklichen.

Im Arbeitsleben versteht man unter „Sozialer Kompetenz“ auch die Fähigkeit, positiv auf Kollegen und Mitarbei­ter im Sinne und Interesse der Unternehmensmission zuzugehen bzw. auf sie einzuwirken.

Nach Jens B. Asendorpf setzt sich „Soziale Kompetenz“ aus Konfliktfähigkeit und Kooperationsbereitschaft zusammen.

Im Sinne einer persönlichen Kernkompetenz des Coachs soll der Begriff der „Sozialen Kompetenz“ hier noch um die Bausteine „Visionäre Führerschaft, Einfluss, Förderung anderer, Kommunikation, Katalysator des Wan­dels, Teamarbeit sowie Zusammenarbeit und Beziehungsfähigkeit“ ergänzt werden.

Im professionellen Coaching ist die „Soziale Kompetenz“ des Coachs für den Aufbau von Vertrauen, Offenheit und Klarheit unverzichtbar. Durch sie entsteht in den Interaktionen eine Beziehung, die Augenhöhe zwischen Klient und Coach ermöglicht.

« Die Zukunft hängt nicht von den Naturwissenschaften ab. Sie hängt von uns ab, die wir versuchen, die Inter­aktionen zwischen Menschen zu verstehen und mit ihnen umzugehen » Carl R. Rogers

 Selbstkompetenz

 Authentizität – das glaubwürdige und echte „Rüberkommen“ – ist ein wichtiges, wenn nicht gar das wichtigste Kriterium der Glaubwürdigkeit. Die persönliche Ausstrahlung eines Coachs steht und fällt mit ihrer Authentizität und entscheidet maßgeblich darüber, ob ein potentieller Klient den Coach als vertrauenswürdig und integer empfindet.

Ein authentischer Coach verhält sich ungekünstelt und natürlich. Er muss sich nicht „verstellen“ und wird nie vorgeben, jemand zu sein, der er gar nicht ist. Er kennt sich, seine Stärken, aber auch seine Schwächen und akzeptiert sie. Seine Ausstrahlung gründet sich auf ein positives Selbstwertgefühl und eine innere Übereinstim­mung.

Damit bietet der Coach seinem Klienten genau den Raum, den dieser braucht, um sich im Coaching-Prozess öffnen zu können.

 Integrität ist die Bereitschaft und die Fähigkeit, das zu tun, was man verspricht und das zu sein, was man vorgibt zu sein. Integrität bedeutet allerdings keine Unfehlbarkeit. Sie steht vielmehr für die Fähigkeit, Sachverhalte, Hemmnisse und Hindernisse umgehend zu klären und neue Absprachen zu treffen. Integrität ist in unseren Augen keine Kernkompetenz, die von Moral, Schuldgefühlen oder religiös beeinflussten Glaubenssätzen bestimmt wird. Sie ist vielmehr eine Kernkompetenz, die zu einem weitgehend reibunglosen, effektiven und erfolgreichen Ab­lauf im Coachingsprozess maßgeblich beiträgt, mithin also ein wesentlicher Aspekt, wenn es um Augenhöhe und Vertrauen zwischen Klient und Coach geht. Reibungs-, Energie- und Erfolgsverluste treten proportional ansteigend immer dann auf, je weniger Integrität in Prozessverläufen vorhanden ist.

Selbstkompetenz als Kernkompetenz im professionellen Coaching wird aber auch maßgeblich durch die Frage nach dem Umgang des Coachs mit sich selbst bestimmt:

Wie also geht ein Coach mit sich selber um? Kennt er seine Persönlichkeit, seine Gefühle, seine Fähigkeiten und vor allem: Anerkennt er sie auch und setzt er sie bewusst und richtig ein? Die bereits als wichtiger Teilaspekt der „emotionalen Intelligenz“ beschriebene Selbstreflexion spielt bei der Art des Umganges des Coachs mit sich selbst eine bestimmende Rolle. Die Art und Weise wie ein Coach sein Leben gestaltet, lässt Rückschlüsse auf seine Selbstkompetenz und da­mit auf die eigene Professionalität zu. So erlaubt die Umsetzung eigener Entwicklungschancen unter unter­schiedlichsten Lebenseinflüssen den Umkehrschluss, dass hier ein Mensch coacht, der zielorientiert vorgeht, Zusammenhänge in ihrer Ganzheit und Vernetzung erkennt und kreativ auslotet. Jemand, der gelernt hat und immer noch lernt, der sich wieder und wieder begeistern kann für Neues und Anderes ohne sich selbst aus den Augen zu verlieren. Der seine eigenen Grenzen kennt, oft genug sich selbst hinterfragt und kritisch wahrnimmt. Jemand der weiß, dass selbstbestimmtes Leben bedeutet, Vertrauen in die Vorhersehbarkeit und Verstehbar­keit von Ereignissen zu haben und Eigenverantwortung für die persönliche Lebensgestaltung zu übernehmen.

In der Interaktion zu seinem Klienten ist das Wissen um die eigenen Fähigkeiten und Kernkompetenzen ent­scheidend. Sie zu akzeptieren, sie im richtigen Moment einzusetzen, beeinflusst den Coaching-Prozess wesent­lich. Akzeptanz der eigenen Person mit all’ ihren Aspekten ist ein klares Merkmal der Selbstkompetenz und damit ein Hinweis auf den Umgang mit sich selbst. Noch ein Wort zum Rollenverständnis eines Coachs: Welche Rolle ein Coach übernehmen soll, muss bei der Auftragsklärung eindeutig abgestimmt und festgelegt werden. Rollenverständnis und vor allem auch die Rollenreflexion während des Coaching-Prozesses gehören damit ebenso wie die anderen Bausteine zur Selbstkompetenz.

 Intuitiv-rationales Entscheiden:

Intuition ist nach der Definition verschiedener Lexika (u.a. Duden:Bedeutungswörterbuch, Herder: Lexikon der Psychologie) das unmittelbare, spontane, geistig motivierte Erkennen, Erfassen und analytische Begreifen von Vorgängen, Zusammenhängen oder Bezugssystemen ohne wissenschaftliche Erkenntnis.

In Anlehnung an obige Definition ist Intuition aus unserer Sicht eine Basiskompetenz, über die jeder Mensch von Geburt an verfügt, die aber individuell unterschiedlich ausgeprägt ist und im Laufe des Lebens weiterentwi­ckelt wurde. Häufig allerdings wird Intuition als Kernkompetenz nicht persönlich anerkannt und damit nicht für Lebensentscheidungen eingesetzt und genutzt. Sie bildet sich als individuelle Fähigkeit im Laufe des Lebens zurück und verliert ihren Wert für das Erfassen, Bewerten und Entscheiden von Lebenszusammenhängen.

Der professionelle Coach sollte ein ausgeprägtes Bewusstsein für seine intuitive Kompetenz haben, sie aner­kennen und bereit sein, sie im Laufe seiner professionellen Tätigkeit weiterzuentwickeln.

„Intuitiv-rationales Entscheiden“ als persönliche Kernkompetenz des professionellen Coachs ist ein Begriff so­wie ein differential-psychologisches Konstrukt, welches wir im Rahmen unserer Arbeit als Coachs der ECA ent­wickelt haben und für das zur Zeit von unserem Team praktisch anwendbare Trainings-/Coachingkonzepte er­arbeitet werden.

So beschreibt „Intuitiv-rationales Entscheiden“ die Fähigkeit des Coachs, die beiden Kompetenzen des kognitiv-rationalen auf der einen und des intuitiven Erfassens, Beurteilens und Entscheidens auf der anderen Seite syn­ergetisch zusammenzuführen. Durch die Zusammenführung dieser beiden so gegensätzlichen Aspekte zu einer Kernkompetenz wird der Co­ach im gesamten Coachingprozess dazu befähigt, beste Ergebnisse zum Nutzen des Klienten zu erzielen.

(Zur Präzisierung dieses Konstruktes verweisen wir auf weitere ECA-Fachartikel).

  1. Fachliche Kernkompetenzen
    3.1 Methodenkompetenz

Oder: Wie coacht der Coach was? Als nächstes geht es um Methodenkompetenz im professionellen Coaching, also gilt eigentlich nur „Wie“ coacht der Coach? Weil sich aber das „Wie“ aus dem „Was“ ergibt, haben wir es einfach mal dazugeschrieben, ohne jetzt näher darauf einzugehen.  “Das hat Methode“, könnte man sagen, wenn ein gut geplanter und strukturierter Coachingprozess effektiv ver­läuft und die einzelnen Phasen des Prozesses offenbar geschickt durch den Coach gesteuert werden. Sind es aber tatsächlich nur die geeigneten Methodenwerkzeuge, über die der Coach im Sinne einer Metho­denkompetenz verfügen muss, um einen Coachingprozess für den Klienten erfolgreich zu gestalten?Professionelles Coaching ist potential-, lösungs- und zielorientiert, zeichnet sich durch einen integrativ-ganzheitlichen Denk- und Handlungsansatz aus und orientiert sich dabei ausschließlich an der jeweils aktuellen Bedarfssituation des Klienten (vgl. ECA Newsletter Nr. 43: Der professionelle Coach – Berufsgrundsätze; ECA Newsletter Nr. 44: Das Ende der Psychopathologisierung, S. 4 ff.) Methodenkompetenz als Kernkompetenz verlangt aber nicht nur ein umfangreiches Methodenrepertoire, son­dern beschreibt auch die Fähigkeit, diese Methoden intuitiv und situationsabhängig dem Klienten zur Verfügung stellen zu können. Stereotypie in der Methodenwahl, „Schubladendenken“ wie auch eine übermäßige Fixierung auf Klientenwün­sche hinsichtlich der Methodenwahl können dagegen niemals geeignete Mittel im professionellen Coaching sein und haben nichts mit einer Methodenkompetenz im Sinne einer Kernkompetenz zu tun. Weitergefasst beinhaltet Methodenkompetenz auch die Vereinbarung zeitlicher und finanzieller Rahmenbedin­gungen, die Überprüfung auf Umsetzung der vereinbarten Ziele in bestimmten Abständen und am Ende des Coaching-Prozesses sowie die Thematisierung von Vertraulichkeit (vgl. Newsletter…7 Schritte im professionel­len Coaching).

3.2 Fach- und Feldkompetenz
Unter Fach- und Feldkompetenz als Kernkompetenzen im professionellen Coaching wird im weitesten Sinne das berufliche „Rüstzeug“ verstanden sowie zum Klienten passende Erfahrungen bezüglich dessen Branche bzw. Arbeitsumfeld.

3.2.1 Fachkompetenz
Neben einer betriebswirtschaftlichen / sozialwissenschaftlichen Ausbildung wirkt die eigene praktische Füh­rungserfahrung im Management vertrauensbildend, da ein (potentieller) Klient davon ausgehen kann, sich je­mandem anzuvertrauen, der die „Spielregeln“ im Business aus eigener Anschauung kennt, der Veränderungs­prozesse schon eigenverantwortlich (mit)gesteuert hat und der um die Dilemmata von Macht und Einsamkeit, Entscheidungen und Konflikten weiß.

Ein professionell arbeitender Coach hat Coaching-spezifische Weiterbildungen durchlaufen. Er steht neuen Ansätzen im Coaching interessiert gegenüber, informiert sich regelmäßig und arbeitet kontinuierlich an einer Erweiterung und Vertiefung seiner Fachkompetenz. Dabei sind kollegialer Austausch und Zusammenarbeit wichtige Säulen der eigenen Entwicklung.

Fachkompetenzen in oben beschriebener Form werden aber erst dann im Sinne unseres Ansatzes zu einer Kernkompetenz, wenn der Coach das in Weiterbildungen und professioneller Tätigkeit erworbene Wissen über einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess hinweg mit seiner Persönlichkeit zu einer ganzheitlichen, ihn un­verwechselbar auszeichnenden Kernkompetenz verknüpft.

3.2.2. Feldkompetenz
Die Feldkompetenz des professionellen Coachs beschreibt das Wissen und die persönliche Erfahrung mit spe­zifischen Themen, Anforderungen und Arbeitsbedingungen im Arbeitsumfeld von Klienten. Ihre Ausbildung er­fordert über Jahre hinweg eine sensible, offene und neugierige Begegnung mit Menschen aus möglichst unter­schiedlichen Arbeitsbereichen und Organisationsformen.

Wer sich ausschließlich auf sein vorhandenes Wissen stützt und reduziert, wer nicht bereit ist, sich in fortlau­fenden, wechselseitigen und lebendigen Begegnungen Neuem zu öffnen, um dieses dann in bereits vorhande­nes Wissen zu integrieren, wird nicht in der Lage sein, diese Kernkompetenz in ihrer erforderlichen Bandbreite zu entwickeln.

Der Umstand, dass sich die Feldkompetenz eines Coachs auf nur eine Organisationsform oder nur eine be­stimmte Branche beschränkt, wird sich in jedem Fall ungünstig auf seine Arbeit auswirken, da dann die Gefahr besteht, voreingenommen zu agieren und eigene „blinde“ Flecken zu übersehen. Eine breite Feldkompetenz ist eine der Voraussetzungen für die „Passung“ von Klient und Coach.

IV. Persönlichkeit und Kernkompetenzen des Klienten

 

  1. Persönlichkeit

Natürlich gilt für den Klienten das Gleiche wie für den Coach:

Die Persönlichkeit des Klienten steht ebenso in einer engen Wechselwirkung mit seinen Kernkompetenzen und bildet somit den existentiellen Rahmen für deren Entwicklung, Wirkung und Entfaltung.

Wodurch beeinflusst der Klient nun den Erfolg eines Coaching-Prozesses? Entscheidend sind hierbei die persönlichen Einstellungen des Klienten. Daher gilt:

Coaching ist nur dann erfolgreich, wenn der Klient die eigene Verantwortung für den Verlauf und das Ergebnis des Coachings kennt und die sich daraus ergebenden Verpflichtungen auch übernimmt. An erster Stelle stehen hierbei Veränderungsbereitschaft sowie Umsetzungsverantwortung. Hierzu gehören Mut, innere Bereitschaft sowie Selbstdisziplin, insbesondere dann, wenn das Umfeld des Klienten auf Veränderungen eher negativ rea­giert. Dann müssen Klient und Coach im Tandem diese schwierige Phase überwinden. Daneben gilt: Jeder Coaching-Prozess folgt ausschließlich dem Grundsatz der Freiwilligkeit. Mut zur Lücke hatten wir ja schon unserem professionellem Coach zugestanden – dieses Recht gilt natürlich auch für unseren Klienten, denn – was wäre, wenn auf einmal beide Parteien „ideal“ wären? Nicht auszudenken – aber das ist ein anderes Thema!

  1. Kernkompetenzen

Grundlegende Voraussetzung der Interaktionsfähigkeit des Klienten ist – eben wie bei seinem Coach auch – seine emotionale Intelligenz. Sie wiederum ist die Grundlage für Ausbildung und Weiterentwicklung der indivi­duellen Kernkompetenzen.

Wir unterscheiden auch hier die persönlichen Kernkompetenzen wie Sozialkompetenz, Selbstkompetenz und intuitiv-rationales Entscheiden von den fachlichen Kernkompetenzen, also der Methodenkompetenz sowie der Fach- und Feldkompetenz. Im Verlauf eines Coaching-Prozesses sollen Teile der Klienten-Persönlichkeit mit ihren potential-, lösungs- und zielorientierten Ressourcen (re)aktiviert werden. Damit verbunden sind dann auch erwünschte Veränderungen in Handlung und Verhalten. Sie kann der Klient in sein Repertoire integrieren, ihren Einsatz üben und damit schädigende Automatismen durchbrechen. Meist ist es ja nur die Spitze eines Eisberges, die an der Oberfläche sichtbar ist, unabhängig davon, in welchen „Gewässern“ man treibt. Umgesetzt auf den Coaching-Verlauf bedeutet dies, den „Eisberg“ freizulegen, also dem Klienten Zugang zu seinen Ressourcen zu ermöglichen und ihn in der Weiterentwicklung seiner Kernkompetenzen zu unterstützen.

V. Augenhöhe im Excecutive Management Coaching

Liegt eine weitgehende Kongruenz der Persönlichkeiten und Kernkompetenzen von Klient und Coach vor und kommt der Sympathiefaktor noch dazu, dann sind die Voraussetzungen für eine integere Beziehung auf Augen­höhe ideal – diese Aussage hatten wir einige Abschnitte zuvor schon gemacht. Ergänzend möchten wir noch folgendes ausführen: Executive Management Coaching geht davon aus, dass der Klient hinsichtlich seiner Fach- und Feldkompetenz einen Wissensvorsprung hat, den professionellen Coach im partnerschaftlichen Dialog mit notwendigen Infor­mationen versorgt und ihn damit in die Lage versetzt, so zu unterstützen, dass der Klient seine Ziele verwirkli­chen kann.

Um Missverständnisse auszuschließen: Kongruenz der Kernkompetenzen und Persönlichkeiten von Klient und professionellem Coach heißt dabei nicht, dass Klient und Coach „gleich“ im Sinne von identisch sind. Natürlich sind beide Parteien autonom und grund­sätzlich voneinander unabhängige, eigenständige Persönlichkeiten mit einer eigenen Geschichte, eigenen Zielen und Bedürfnissen. Kongruenz in dem von uns gemeinten Sinne heißt, dass die Kernkompetenzen und Persönlichkeiten von Klient und Coach so zusammenpassen wie ein Schlüssel in das passende Schloss. Um im Bild zu bleiben: Der professionelle Coach mit seiner Persönlichkeit und seinen Kernkompetenzen befähigt seinen Klienten, die eigene Persönlichkeit und seine Kernkompetenzen „freizulegen“ und damit zur Entfaltung zu bringen. Dies ge­schieht im partnerschaftlichen „Dialog auf Augenhöhe“.

Freuen Sie sich auf Ihr neues Leben, es lohnt sich!

Coaching Definition:

Professionelles Coaching ist potential- und zielorientierte, gleichberechtigte und partnerschaftliche Beratung und Begleitung von Klienten unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Ressourcen und Fähigkeiten. Der Klient vereinbart Zielerreichung in beruflichem und/oder privatem Kontext. Das Vorgehen orientiert sich dabei ausschließlich an der aktuellen Bedarfssituation des Klienten. Der zeitliche Rahmen der Coaching-Settings wird individuell abgestimmt. Es wird ein eindeutiger Coaching-Auftrag zwischen Klient und Coach sowie ein Stun­den- und/oder Halb-/Ganztageshonorar inkl. Spesen etc. vereinbart.

Das Coaching verläuft unter Schweigepflicht sowie gemäß den Datenschutzbestimmungen nach dem Berufsbild der European Coaching Association ECA e.V.

Die 7 Phasen des Coaching Verlauf:

  1. Beratung & Vereinbarung
  2. Zielbestimmung (Soll-Zustand)
  3. Analyse (Ist-Zustand)
  4. Intervention & Realisierungsphase
  5. Begleitende Auswertung / Evaluation
  6. Erfolgskontrolle
  7. Abschluss (und / oder siehe 1.)

Anm.: Der besseren Lesbarkeit halber haben wir auf den vorangegangenen Seiten die männliche Form ver­wendet. Selbstverständlich bezieht sich der Artikel auf Frauen und Männer.

Literaturliste

Amelang, M., Bartussek; D. (2001): Differentielle Psycholgie und Persönlichkeitsforschung, Kohlhammer, Stuttgart
Arnold, W., Eysenck, J., Meili, R. (1987): Lexikon der Psychologie, Herderbücherei
Asendorpf, J. (2004): Psychologie der Persönlichkeit, Springer, Berlin
Benesch, H. (1997): Grundlagen der Psychologie, Bechtermünz Verlag
Bergius, R. (1976): Sozialpsychologie, Hoffmann u. Campe
Herrmann, T. (1976): Lehrbuch der empirischen Persönlichkeitsforschung, Verlag für Psychologie, Dr. C.Hogrefe
Izard, C.E. (1981). Die Emotionen des Menschen, Weinheim, Basel:Beltz
Fitzek, D., (2002): Kompetenzbasiertes Management, Ein Ansatz zur Messung und Entwicklung von Unternehmenskompetenzen
Homp, C., Krüger, W. (1997): Kernkompetenzen- Management, Dr. TH. Gabler Verlag
Juchniewicz, B. (2007): Der professionelle Coach, Berufgrundsätz, 43. ECA Newsletter
Juchniewicz, B., u.A… (2007): Das Ende der Psychopathologisierung, 44. ECA Newsletter
Juchniewicz, B. , u. A. (2007): Sobbing, Schicksal oder Chance, 45. ECA Newsletter
Juchniewicz, B. Ulkan, A.,u. A.. (2007): Bewährungsprobe Krise, 46. ECA Newsletter
Juchniewicz, B., Schaubild  Persönlichkeits-Ebenen: Weiterbildung Business & Management Coach 1999 (ECA Academy)
Kotler,P., Bliemel, F. (2001): Marketing-Management, 10. Aufl. , Schäffler-Pöschel, Stuttgart, 102
Müller, W. (1985): Duden, Bedeutungswörterbuch, Dudenverlag
Oerter, R. (1974): Psychologie des Denkens, Donauwörth, Auer
Oerter, R., Montada, L. (2002): Entwicklungspsychologie, PVU, Weinheim
Pervin, l. et. Al.( 2005): Persönlichkeitstheorien, UTB
Peters, U.H. (1997): Wörterbuch der Psychiatrie und medizinischen Psychologie, Bechtermünz Verlag
Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation, in Harvard Business Review, 79-91
Zimbardo, P.G. (1988): Psychologie, Springer Verlag

Die Autoren:
Bernhard Juchniewicz – ECA Chairman – President – European Coaching Association: Bernhard Juchniewicz ist multidisziplinär ausgebildet und arbeitet seit 1976 mit Menschen in besonders belasteten Arbeits- und Lebenssituationen. Als Management Lehr-Coach und Gesundheits-Coach, Partner- & Sexuality Fach-Coach berät und coacht er Unternehmer, Führungskräfte und ihre Teams, insbesondere in den Bereichen Selbst- & Beziehungs-Management sowie Zeit- & Ziel- sowie Visions-Management, Team Leading, integeres Corporate Identity, Burnout- und Workaholic-Prävention, souveräne Krisen-Intervention, Mitwachstum von Partnern, Lebens- und Karriereplanung, Umgang mit persönlichen und beruflichen Krisen, Work / Privat Life Balance, Regeneration und Psychohygiene von Führungskräften und ihren Lebenspartnern. www.academy-eca-sozietaet.com; www.work-love-balance.com

Angelica Ulkan vereint einen betriebswirtschaftlich-sprachwissenschaftlichen Ausbildungs- und Erfahrungshintergrund auf internationaler Ebene mit psychologischem Wissen. Sie kennt die psychischen und physischen Anforderungen und Erwartungen, die an Unternehmer und Management gestellt werden, aus eigener jahrelanger Erfahrung im Executive Management. Ihre Tätigkeit als Coach wird davon entscheidend beeinflusst – ihre Arbeit steht für substanzielle Wege in der Persönlichkeits- und Unternehmensentwicklung sowie Gesundheitsvorsorge einschließlich Burnout Prävention und -Intervention. Auf der Grundlage einer ganzheitlich-integrativ orientierten Denkweise mit klarem Blick auf realistische Ziele berät und coacht sie als einfühlsame, lebenserfahrene Sparrings- und Reflektionspartnerin ihre KlientInnen, insbesondere im Executive Management Coaching, in Team-Coachings und in der Führungskräfte Entwicklung, in Burnout- & Workaholic Prävention und -Intervention, in Potential-/ Persönlichkeitsentwicklung, Self-Marketing und Sinnfindung sowie in den Bereichen Partner Coaching, Konflikt Coaching und Krisenintervention. www.ccs-consulting-coaching.de

27. September 2020 / by / in
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