Bundesverband fairer Arbeitgeber BuvfA e.V.

Bericht vom ersten ECA Diplomlehrgang an der Universität Sopron in Ungarn

In Ungarn ist aufgrund einer Gesetzesänderung seit Kurzem die Ausbildung von Coaches nur noch an Universitäten möglich. Schon seit der ersten Etablierung von Coachingausbildungen in Ungarn Mitte der 2000er Jahre haben ungarische Universitäten einen Anspruch auf die Deutungshoheit im Coaching erhoben. Nun ist es ihnen gelungen, diesen Anspruch gesetzlich zu verankern. Nach wie vor ist es aber so, dass an den Universitäten die Kompetenz für die praktische Weiterbildung von Coaches gar nicht vorhanden ist. Die ECA hat daher eine Kooperationsvereinbarung mit der Universität in Sopron getroffen, um theoretische und praktische Kompetenzen zusammenzuführen und die Weiterbildung dort auf international hohem Niveau durchzuführen. Eine weitere Universitätskooperationen mit der Universität in Debrecen wird gerade vereinbart.

Durchgeführt wird die Weiterbildung vom ECA anerkannten Lehrinstitut Dr. Bodó Training and Consulting Ltd, dass auf die stolze Zahl von rund 300 Weiterbildungsabsolventen in Ungarn seit 2007 zurückblicken kann, zusätzlich zu einer langjährigen Tätigkeit als Business Coaches in der freien Wirtschaft.

Im Jahr 2021 startete die erste Gruppe der Business und Mangement Coach Ausbildung an der ungarischen Universität Sopron. Es handelt sich um einen Zweitdiplomlehrgang, entstanden aus Kooperation der ECA mit der Universität Sopron. Teilnahmeberechtigt sind also nur Personen, die bereits ein Bachelor oder Masterdiplom haben.

Geleitet wird der Lehrgang von den in Österreich lebenden ECA-Lehrcoaches Valéria Dr. Bodóné Horváth und Dr. Peter Bodó und von der Universitätsdozentin der Wirtschaftsfakultät Uni Sopron Dr. Andrea Kópházi….

23. November 2021 / by / in
Neustarthilfe Plus für Soloselbständige in Deutschland für das 3. Quartal 2021

Anträge auf Neustarthilfe Plus natürlicher Personen für den Förderzeitraum Juli bis September 2021 können ab 16. Juli 2021 über die Plattform www.ueberbrueckungshilfe-unternehmen.de gestellt werden. Dies bildet den Auftakt für die Antragstellung zu den Wirtschaftshilfen für das dritte Quartal 2021.

Auch die Antragstellung für die Überbrückungshilfe III Plus zur Fixkostenerstattung im dritten Quartal 2021 startet in Kürze.

Neu im Programm der Neustarthilfe Plus ist:

  • Mit der Fortführung als Neustarthilfe Plus im dritten Quartal erhöht sich die Unterstützung für Soloselbstständige von bislang bis zu 1.250 Euro pro Fördermonat im Zeitraum Januar bis Juni 2021 auf bis zu 1.500 Euro pro Fördermonat im Zeitraum Juli bis September 2021.
  • Die Bedingungen zur Endabrechnung der Neustarthilfe (Förderzeitraum Januar 2021 bis Juni 2021) werden in der Neustarthilfe Plus fortgeschrieben. Die dort anzugebenden Umsätze beziehen sich nunmehr auf den dreimonatigen Förderzeitraum Juli bis September 2021.
  • Die bereits im Rahmen der Neustarthilfe geltenden Sonderregelungen, bspw. für Antragstellende in Elternzeit, werden – mit leichten Anpassungen an den kürzeren Förderzeitraum von drei Monaten – fortgeführt.

Ergänzende Informationen zur Überbrückungshilfe III Plus, einschließlich Neustarthilfe Plus:

Die Verlängerung der Überbrückungshilfe III wird mit dem neuen Programm Überbrückungshilfe III Plus, inklusive der heute gestarteten Neustarthilfe Plus, umgesetzt. Inhaltlich sind die Plus-Programme jeweils weitgehend deckungsgleich mit der Überbrückungshilfe III und der Neustarthilfe.

  • Bei der Überbrückungshilfe III Plus sind – wie bei der Überbrückungs¬hilfe III – Unternehmen mit einem Corona-bedingten Umsatzeinbruch von mindestens 30 Prozent antragsberechtigt. Auch das neue Plusprogramm wird durch die prüfenden Dritten über das Corona-Portal des Bundes beantragt. Die Antragstellung startet in Kürze über die Plattform www.ueberbrueckungshilfe-unternehmen.de; die FAQ werden zeitgleich veröffentlicht.
  • Die Neustarthilfe Plus richtet sich weiterhin an die Betroffenen, die Corona-bedingte Umsatzeinbußen verzeichnen, aufgrund geringer Fixkosten aber kaum von der Überbrückungshilfe III Plus profitieren. Wie bisher können neben Soloselbstständigen (mit oder ohne Personengesellschaft) auch kurz befristet Beschäftigte in den Darstellenden Künsten, unständig Beschäftigte aller Branchen sowie Kapitalgesellschaften und Genossenschaften antragsberechtigt sein. Die Neustarthilfe Plus wird – wie die Neustarthilfe – als Vorschuss ausgezahlt und nicht auf die Grundsicherung angerechnet. Direktanträge können ab heute über die Plattform www.ueberbrueckungshilfe-unternehmen.de gestellt werden; die Antragstellung für Soloselbstständige, die als juristische Person organisiert sind und Anträge über prüfende Dritte stellen, startet in wenigen Wochen. Weitere Infos unter den FAQs:
20. Juli 2021 / by / in
Erinnerungen an Tad „Everett“ James – 75. ECA Fachartikel von Johann Kluczny

Von Johann Kluczny, ECA-Lehrcoach

Am 14. April 2021 verstarb Tad James in Sydney, Australien, nach einem ereignisreichen und bewegten Leben als Trainer, Forscher, Therapeut und Coach. Geboren wurde er an der Ostküste der USA, in Washington DC, er studierte an der Syracuse University (NY) und schloss mit einem Master of Science in Massenkommunikation ab. Seine berufliche Laufbahn begann Tad James bei einem Radiosender und wurde schließlich Unternehmensberater. 1991 erhielt er einen Doktortitel vom American Institute of Hypnotherapy.

Anfang der 1990er-Jahre zog er mit seiner Familie nach Honolulu, Hawaii. Sein Wirkungsfeld war schwerpunktmäßig Nordamerika und der pazifische Raum: die USA, Canada, Hawaii, Honkong, Australien und Neuseeland. In Europa wurde er bei NLP- und Hypnoseanwendern hauptsächlich durch zwei seiner Bücher bekannt: „Time Line. NLP Konzepte zur Grundstruktur der Persönlichkeit“ (mit Wyatt Woodsmall) und „Kompaktkurs Hypnose. Wie man Phänomene tiefer Trance hervorruft“ (mit Lorraine Florres & Jack Schober).

Tad James war ein erfolgreicher NLP-Trainer und Hypnotherapeut, er war Begründer der Methoden Time-Line-Therapie und NLP-Coaching. Bei den „Begründern“ John Grinder und Richard Bandler hatte er NLP studiert und ab Mitte der 1980er-Jahre mit eigenen Trainings begonnen. In dieser Anfangszeit interessierten ihn sowohl Methodik als auch Konzepte (Persönlichkeit, Werte, Wahrnehmungsbevorzugung) des NLP. Er folgte zunächst John Grinder, der im NLP die Bereiche Erkenntnistheorie, NLPTraining, NLPAnwendung und NLPModellieren unterscheidet.

NLP und die Kahuna-Tradition

Ich selbst lernte eine besondere Qualität des Angebots von Tad James kennen. Tad war nämlich initiiert in die „Linage“ von Dady Bray, der bis 1980 aktiv die Kahuna-Tradition (verbreitet im Kulturraum der hawaiianischen Inseln und Polinesien) praktizierte. Tad selbst praktizierte NLPModellieren von „Experten“ der Kahuna-Tradition.

Grundlegend für das Verständnis der hawaiianischen Kultur sind die folgenden Begriffe:

  • Aloha: Liebe, Wohlwollen und Respekt
  • Ohana: Familie und Gemeinschaft
  • Pono: Güte
  • Kokua: der Wunsch zu helfen

Verbunden mit diesen Begriffen dient die Regel: „Sei du selbst und verletze keinen mit Absicht“ (Dady Bray) sowohl der Regulation des Selbst wie auch der Regulation der sozialen Beziehungen.

Für Tad waren NLP und das Kahuna-System kompatible, einander ergänzende Modelle: NLP hilft bei der Analyse und Beschreibung der Konzepte und Prozesse des Kahunas; die Kahuna-Tradition erhöht die Wirkung von NLP durch eine spezifische Beziehungsgestaltung und Vorgehensweise. Hierzu ein Beispiel:

In der Gestaltung einer Coachingbeziehung gibt es die Perspektiven auf: Person, Ziele und Handlung, Lösung, Neuorientierung und Klärung (Meta-Kommunikation). Bei der Gestaltung

der Personenperspektive wären in einem Erstinterview oder bei der Exploration die Einstellung des Coachs (Wohlwollen, Güte, Respekt und der Wunsch zu helfen) äußerst unterstützend im Hinblick auf das Verstehen der Person und des Themas. Als Nebeneffekt würde sich die Bildung von Gemeinschaft (Vertrauen) einstellen.

Für die Zielperspektive hingegen, und noch mehr für die Handlungsperspektive, sind aufseiten des Coachs die Qualitäten Fördern und Führen gefragt. Nur so verhelfen Motivation und Willenseinsatz zu einer methodischen Handlungsregulation bei der Bewältigung von Schwierigkeiten. Vom Klienten ist möglicherweise ergänzend gefordert, dass er in schwierigen Situationen beharrlich bleibt und Durchhaltevermögen zeigt. Hier dürften die gelernte Disziplin beim Hula-Tanz und die Präzision des Trommelns unterstützend sein – sowohl in der Führung wie auch für den Geführten.

Im NLP gibt es für die Lösungsperspektive metaphorische und hypnotische Kommunikationsangebote. Die Kahuna-Tradition kennt hier zusätzlich die Arbeit mit Symbolen, und das in zweierlei Hinsicht: Zum einen sind Symbole ein Ergebnis von kreativen Prozessen mit dem Klienten, zum anderen werden sie verstanden als geformte und gerichtete Energie. Darüber hinaus können sehr gut Träume und Traumarbeit als Lösungsangebote eingeführt werden. Lösung heißt immer, dem Klienten ein indirektes unterstützendes Angebot zu machen, damit er wieder die Ziel- und Handlungsperspektive einnehmen kann.

Laut Tad James lassen sich durch die vielfältigen Konzepte und Methoden der Kahuna-Tradition eine hohe „Flexibilität im Wechseln der Perspektiven auf persönliche, soziale und kulturelle Phänomene“ erreichen.

Die Inkorporation der Prozesse

An diesen „Modellierungsprozessen“ nahm ich in den Jahren 1993 bis 2006 auf Big Island regelmäßig teil. Zu ihrem Verständnis ist es jedoch nicht nur wichtig, die Rekonstruktion kognitiver Denk- und Handlungsstrategien der Modellpersonen zu beachten. Im Vordergrund des „Modellierens“ stand auch immer das „Öffnen“ der eigenen Neurologie durch Atmung, Töne, Gesänge und Bewegung. Darüber hinaus galt es, die „Identifikation“ mit der Modellperson zu erreichen, mit ihren Fähigkeiten und Handlungen. Erfahrungen und Begegnungen im unmittelbaren kulturellen Umfeld, mit der Geschichte, den Kulturstätten und der Natur der hawaiianischen Inseln rundeten den Lernkontext ab. Hierdurch könne man, so Tad James, „die Prozesse erkennen, die Essenz erfassen und die Wirkung der Prozesse inkorporieren“.

Neben verschiedenen bekannten NLP-Trainern wurden zur Bearbeitung und Aneignung der unten angeführten Themen viele hawaiianische Experten, Lehrer, Mentoren und Aktivisten eingeladen, u.a.:

Uncle George Na’ope (Chants, Hula), Etua Lopez (Hula), Auntie Mary (Lomi Massage), Kawena Johnson (Reinigen, Empfangen), John Ka’lmikaua (Hula, Chants), Papa Henry (Kräuterheilung), Donna Lehua-la Morabito (Vergebung), Ardie Wahinekapu James (Symbole), John Overdurf (Träumearbeit, Wahrnehmungsveränderung), Julie Silverthorn (klinische Hypnose), Rex Shudde (Chants).

Ziel war es, die Einstellungen und Vorgehensweisen der Kahuna-Tradition in die eigene Person zu inkorporieren und sie in die (NLP-)Arbeit zu integrieren. Folgende ausgewählte Themen standen im Vordergrund:

  • Ha: Atemtraining
  • LomiLomi: Massage
  • Hula: Tanz, Bewegung
  • Oli: Chants und Gesänge
  • Moe Uhane: Träume und Traumreisen
  • Ho’o PonoPono: Vergebung in Demut, Selbstvergebung
  • Noho: Reinigen
  • Noa: Empfangen
  • Aka: Ausrichten von Energie
  • Hōʻailona: Arbeit mit Symbolen
  • La‘au lapa’au: Kräuterheilung
  • La‘au kahea: Psychologische Heilung
  • Pule: Heilung durch Gebet
  • Hakalau, Hiolani: Wahrnehmungserweiterung
  • I’O-Prozess: Verbindungen mit dem höheren Selbst
  • Na’auao: Weisheit
  • Ke ea Hawai’i: Unabhängigkeitsbewegung Hawaiis.

Das Kahuna-System lässt sich gut verstehen, wenn man, wie im folgenden Überblick, die vierfache Beschreibung für Form, Modalität, Psychologie, Energie und Götter nutzt:

Form Modalität Psychologie Energie Götter
Körper Unihipili

Leidenschaft

Unbewusstes
emotional
Mana Ku
Seele Uhane

Traum

Bewusstsein
mental
ManaMana Lono
Geist Aumakua

Begleitung

höheres Bewusstsein
spirituell
Manaloa Kane

 

Für den Leser ist es vermutlich nachvollziehbar, dass wir, die Teilnehmer, durch die Aneignung und schrittweise Inkorporation der oben aufgelisteten Konzepte und Methoden, in Übungen, Aktivitäten und Experimenten Außergewöhnliches erlebt, erfahren und gelernt haben. Für mich selbst kann ich außerdem sagen, dass diese spezifischen „Modellierungsergebnisse“ meine Sicht auf die Welt, auf die Gestaltung von sozialen Beziehungen wie auch auf das NLP erheblich verändert haben. Die angeeigneten Konzepte und die Instrumente der hawaiianischen Experten können bei der Anwendung in Training, Beratung, Therapie und Coaching, aber auch im Alltag, das Geschehen jeweils „durchdringen“ und sozusagen „zwischen den Poren“ ihre Wirkung entfalten. Sozialbeziehungen, die Selbstbeziehung, die Einstellung zur eigenen Arbeit und zu den Klienten bekommen so einen „erweiterten Rahmen“ und eine „tiefere Bedeutung“. Selbst „widerspenstige“ Blockaden lassen sich verstören und die damit verbundenen Bedeutungskonstruktionen umgestalten.

Die Struktur eines Coachingprozesses kann als ein Ablauf von vier verschiedenen Phasen verstanden werden: Orientierung, Exploration, Operation, Abschluss. Dieses allgemeine Modell beinhaltet auch die Anwendung spezifischer Inhalte, Methoden und Kompetenzen aufseiten des Coachs. Eine Erweiterung könnte die Kahuna-Tradition dadurch erfahren, dass

diese Struktur des Phasenmodells auf die traditionelle Vorgehensweise und den Methodeneinsatz angewendet werden kann, um es zu systematisieren und dadurch das Lernen und die Anwendung zu erleichtern.

„Über die Toten nur das Gute“ (Russisches Sprichwort)

Tad James und den Experten gebührt großer Dank, dass sie der internationalen NLP-Community und auch anderen Professionen dieses Wissen und Wirken über zwei Dekaden in Hawaii angeboten haben. Wer Tad nur von außen in seinem Denken und Handeln aufmerksam beobachtete und verfolgte, war beeindruckt, wie konsequent er umsetzte, was er sich vorgenommen hatte. Wer ihn zudem persönlich kennenlernen konnte, begegnete jemandem, der das Leben der Menschen durch Reflektieren, Experimentieren und Erleben bereichern konnte und sie befähigen wollte. Tad ist in seinem persönlichen Einsatz ganz und gar in seiner Tätigkeit aufgegangen und ist damit immer wieder über die Erwartungen der Teilnehmer hinausgegangen. Ich bin dankbar, welche Spuren er und die hawaiianischen Experten bei mir hinterlassen haben. Noch heute helfen mir die vermittelten Begriffe und Perspektiven, zu erkennen, zu erfahren, zu bewältigen oder besser zu verstehen. Die große Zustimmung, die Tad innerhalb seines Wirkungsfeldes erfahren hat, sei ihm mehr als vergönnt.

Dieser Text ist ein Ausschnitt. Je ausführlicher ein Mensch beschrieben wird, desto kleiner ist dieser Teil im Verhältnis zum Leben der Person. Umso verwegener der Anspruch, in diesem Text ein Leben und eine Persönlichkeit abzubilden.

Mahalo!

 Über den Autor:

Johann Kluczny: Diplom-Psychologe, Diplom-Soziologe, Autor und Poet. Seit über 25 Jahren als Trainer, Psychotherapeut und Business & Personal Coach national und international tätig. Seine Ausbildung im NLP erhielt er bei John Grinder, Richard Bandler, Tad James, Robert Dilts, Judith DeLozier, Genie Laborde, David Gordon, Thies Stahl, u.a.

Ein Literaturverzeichnis zu den Publikationen von Tad James kann über die unten angegebenen E-Mail Adresse angefordert werden.

https://nlpinberlin.de

mail@nlpinberlin.de

http://johannkluczny.com/

Copyright © an diesem Beitrag: Johann Kluczny, 2021

Über die European Coaching Association:

Die European Coaching Association (ECA) ist ein europaweit vernetzter Berufsverband professioneller Coaches (lizenziert im: Basic, Advanced oder Expert Level und differenziert in ihren Kern-Kompetenzen), Lehr Coaches, Lehr Institute und Sozietäten. Die ECA engagiert sich besonders für die berufsständische Aus- und Weiterbildung von professionellen Coaches und für die europaweite Entwicklung des Berufsbilds – professioneller Coach – mit einheitlichen Qualitätsstandards im Bereich prof. Coaching. Die ECA war der erste Berufsverband, der einen ECA Coach Finder / www.ECA-Coach-Guide.com für die Hilfe suchender Unternehmen, Führungskräfte, Teams, Privat-Personen, Familien kostenlos anbot. In 2019 feierte die ECA –European Coaching Association – ihr 25jähriges Bestehen seit der Gründung des ECA Berufsverbandes im Jahre 1994.

Auf Deutsch sind folgende Titel von Tad James bei Junfermann erschienen:

Tad James, Wyatt Woodsmall

Time Line – NLP-Konzepte

Tad James, Jack Schober, Lorraine Flores

Kompaktkurs Hypnose – Wie man Phänomene tiefer Trance hervorruft. Ein umfassender Leitfaden

Artikel-Download: Fachartikel_Tad_James

17. Mai 2021 / by / in ,
The Wholeness Work – 74. ECA Fachartikel

Imaginative Ganzheitsarbeit im Grenzgebiet von Achtsamkeit und Gelassenheit, Meditation und Spiritualität.

Von Dr. Ludger Brüning

Der Ansatz

Der neue Ansatz der US-amerikanischen Therapeutin Dr. Connirae Andreas schafft einen Brückenschlag über höchst subjektive Erfahrungsbereiche hinweg und bietet einen strukturierten Pfad nachhaltiger Veränderungsarbeit, der sich als zentrale Coaching-Methode, als ergänzendes Tool oder auch als angeleitete Einübung zur Stärkung der Selbstwirksamkeit von Coachees nutzen lässt.

Achtsamkeit kann eine Kraft, Spiritualität eine Stärke sein. Sinnhaftigkeit und medizinischer Nutzen von Achtsamkeitsarbeit und Meditation wurden längst aufgezeigt und im westlichen Kulturkreis werden beide Erfahrungsbereiche zum Teil auch eigenständig und ohne religiös-weltanschauliche Einbettung genutzt. So kann Achtsamkeit etwa als Voraussetzung und Basis von Emotionaler Intelligenz, im weiteren Sinn auch von Salutogenese und Resilienz gesehen werden. Umgekehrt führen Achtsamkeitsarbeit und Meditation in höchst subjektive Erfahrungsbereiche, bei denen abklärende Beschreibungsversuche leicht an ihre Grenzen gelangen. Dementsprechend wird manches in verheißungsvolle Metaphern gefasst und werden umgekehrt Präzisierungsversuche durch strukturierte Anleitungen schnell mit Verwunderung als einengende Verzerrung wahrgenommen. Auch der Einbezug fernöstlicher Traditionslinien ist nur bedingt hilfreich. Es gibt letztlich eine Vielzahl möglicher Auslegungen und Bedeutungen, die sich in der kulturgeschichtlichen, rezeptionsgeschichtlichen und anwendungsspezifischen Entwicklung ergaben und sich in der Breite der Publikationen zu Achtsamkeit, Meditation, Spiritualität, Awakening, Erleuchtung, Einssein, Ganzsein und Kongruenz widerspiegelt….

6. Januar 2021 / by / in ,
Brücken bauen statt Mauern: Emotionscoaching im Jahr 2030

Ein ECA Fachartikel von Dirk W.  Eilert

Sie haben einen wichtigen Termin in der Innenstadt. Sie sprechen in Ihre Smartwatch: „Taxi bitte!“ Fünf Minuten später steht ein selbstfahrendes Auto vor Ihrer Haustür. Als Sie gerade Ihre Wohnung verlassen wollen, fragt eine freundliche Stimme: „Wann bist du wieder da? Ich würde dann wie jeden Abend warmes Wasser in die Badewanne einlassen.“ Sie antworten: „Heute Abend nicht, Siri.“ Die Tür fällt hinter Ihnen zu. Im Gehen rufen Sie noch „Bitte schließ die Tür ab“. Sieht so der Alltag im Jahr 2030 aus? Vielleicht, vielleicht auch nicht. Wirklich in die Zukunft sehen kann niemand. Wir können nur erahnen, was vor uns liegt. Und: Wir können unsere Zukunft proaktiv beeinflussen – jeder Einzelne von uns, gemeinsam gelingt dies aber noch viel mehr. Doch um sie zu gestalten, müssen wir wissen, in welcher Zukunft wir leben möchten. Eine Frage, die in unserer von Veränderung und Digitalisierung geprägten Welt immer wichtiger wird. Vor allem im zwischenmenschlichen Bereich kann die technische Entwicklung Folgen haben, die wir uns nicht wünschen: Wollen Sie zum Beispiel in einer Welt leben, in der Ihre Brille die Emotionen anderer Menschen liest? Vielleicht klingt dies erst einmal verlockend. Doch unser Gehirn funktioniert nach einem einfachen Prinzip: Use it or lose it. So wie heute kaum noch jemand eine Straßenkarte lesen kann, weil ein Computer uns die Navigation im Straßenverkehr abnimmt. So laufen wir auch Gefahr, wichtige soziale Fähigkeiten wie Empathie zu verlieren, wenn wir sie blind an technische Helfer delegieren. In diesem Beitrag möchte ich Sie einladen, Coaching neu zu denken. Sich Gedanken zu machen, wie Coaching als Dienstleistung in zehn Jahren aussehen soll. Denn als Coach bestimmen Sie genau dies mit – durch Ihr Denken und Handeln im Heute.

Ich beschäftige mich mittlerweile seit über 20 Jahren mit Coaching und Strategien der persönlichen Veränderung, insbesondere im Bereich des Emotionscoachings. Ende der 1990er Jahre lernte ich NLP, die Neurolinguistische Programmierung. Eine Intervention, die es mir besonders angetan hatte, war die „schnelle Phobietechnik“ (auch als visuell-kinästhetische Dissoziation bekannt). Bei dieser Technik zur Auflösung von blockierenden Emotionen, wie z.B. Ängsten, sieht der Klient sich selbst vor seinem inneren Auge sitzend in einem Kinosaal, wie er von dort aus sein Selbst auf der Leinwand von außen betrachtet, wie er eine emotional stressende Situation erlebt. Dieser in doppelter Dissoziation erlebte innere Film wird dann zurückgespult. Mit dieser Intervention habe ich Anfang der 2000er Jahre in Coachings sehr erfolgreich Hunderte von Ängsten aufgelöst. Dann lernte ich 2001 wingwave® kennen – eine Coachingmethode, deren Hauptintervention in der Stimulation schneller Augenbewegungen besteht. Dabei folgt der Klient den Handbewegungen des Coaches. Auch damit erzielte ich sehr schnelle und nachhaltige Erfolge. 2003 lernte ich bei Fred Gallo die energetische Psychologie kennen. Eine Methode, die über das Klopfen auf bestimmte Punkte am Körper blockierende Emotionen auflöst. Auch wenn ich anfangs skeptisch war, so funktionierte auch dies hervorragend in der Arbeit mit meinen Klienten. In den folgenden Jahren konzentrierte ich mich zwar auf die Arbeit mit wingwave – sowohl als Coach als auch als Lehrtrainer in 120 Ausbildungen zum wingwave-Coach, die ich in den letzten 12 Jahren mit weit über 1.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmern gegeben habe –, aber eine Frage blieb: Wie kann es sein, dass es ebenso wirkt, wenn ich meine Klienten darum bitte, einen inneren Film zurück zu spulen, mit ihren Augen den Bewegungen meiner Hand zu folgen oder auf bestimmte Punkte an Körper zu klopfen? Was ist der gemeinsame Wirkfaktor?

Eine Frage, die mich sicherlich nicht zuletzt bewegt, weil ich neben anderen Ausbildungen auch NLP-Lehrtrainer bin. Die Suche nach gemeinsamen Wirkfaktoren ist die „Seele“ der Neurolinguistischen Programmierung. Diese Frage bewegt mich aber auch aus persönlichen Gründen. Ich bin in Berlin aufgewachsen, im Westteil der Stadt in unmittelbarer Nähe zur Berliner Mauer. Mein Onkel, der Bruder meines Vaters, lebte mit seiner Familie in Ost-Berlin. Alle zwei bis drei Monate besuchten wir sie. Als Kind konnte ich nicht verstehen, warum wir eine Grenze passieren mussten, um unsere Familie zu besuchen. Ich erinnere mich noch heute an den 9. November 1989, ein Donnerstag. Damals war ich 12 Jahre alt. Es war 23:22 Uhr als ich im Wohnzimmer die Stimme meines Cousins hörte. Ich hatte schon geschlafen. Als ich aufstand und ins Wohnzimmer ging, traute ich meinen Augen nicht. Ich bekomme noch heute Gänsehaut, wenn ich an diesen Moment denke. Vielleicht war es dieser Augenblick, der mein Denken prägte, sodass ich seit jeher automatisch Dinge vernetze und verknüpfe, mich frage: Was ist die Verbindung zwischen den Dingen? Und dass ich ebenso sehr betroffen bin, wenn ich die Gesellschaft und Weltpolitik betrachte und bemerke, wie Mauern statt Brücken in den Köpfen und Herzen gebaut werden. Dies fällt mir auch im Coachingmarkt immer wieder auf. Hier braucht es dringend ein Umdenken, einen Perspektivwechsel.

Die Wissenschaft hat mittlerweile auf die Frage nach den übergeordneten Wirkfaktoren erfolgreicher Veränderung spannende Antworten gefunden. Denn neue Erkenntnisse, vor allem der Gehirnforschung, enthüllen immer klarer, warum bestimmte Interventionen im Coaching wirken – wie zum Beispiel die schnellen Augenbewegungen, die auch im EMDR Anwendung finden. Die Studienergebnisse sind sehr faszinierend und spannend – und haben die Art und Weise, wie wir Emotionscoaching verstehen und anwenden, bereits heute stark verändert. Zu verstehen, warum und wie genau bestimmte Interventionen so wirkungsvoll sind, hilft, als Emotionscoach gezielt und flexibel am Klienten orientiert neue Interventionen zu entwerfen und noch punktgenauer sowie effektiver zu arbeiten. Die neuronalen Prozesse zu begreifen, die in einem erfolgreichen Emotionscoaching ablaufen, ermöglicht es Ihnen, als Emotionscoach effektiver und nachhaltiger zu arbeiten. Denn wie bereits der renommierte deutsche Psychotherapieforscher Klaus Grawe 2004 formulierte: Psychotherapie wirkt, wenn sie wirkt, darüber, dass sie das Gehirn verändert. Diese Aussage gilt ebenso für ein erfolgreiches Coaching allgemein und ein wirksames Emotionscoaching im Besonderen. Doch wie lässt sich solch eine Veränderung möglichst leicht, effektiv und nachhaltig erreichen?

Bild: Eilert AkademieDie wissenschaftliche Forschung hat in den letzten Jahren vor allem fünf Wirkfaktoren entdeckt, die eine erfolgreiche Veränderung im Coaching ausmachen. Diese lauten:

Therapeutische“ Allianz: Die essentielle Grundlage jedes Emotionscoachings ist die Qualität der Beziehung zwischen Coach und Klient. Das Arbeitsbündnis, häufig als „therapeutische“ Allianz bezeichnet, gilt in der Forschung als der wichtigste übergeordnete Wirkfaktor jeglicher Veränderungsarbeit – unabhängig vom methodischen Ansatz.

Relational-motivationale Klärung: Coach und Klient entwickeln anhand eines fundierten Modells ein Verständnis dafür, wie der Klient sein Thema kognitiv und emotional repräsentiert. Es geht darum, die individuelle Problemstruktur zu verstehen, um so die passende Intervention auszuwählen.

Aktivierung von Ressourcen: Der Coach hilft dem Klienten vorhandene emotionale Ressourcen aufzuspüren und für den Veränderungsprozess nutzbar zu machen. Dies ist einer der zentralen Schritte im Emotionscoaching und in jeder anderen wirkungsvollen Veränderungsarbeit.

Core-Aktivierung: Core-Aktivierung bedeutet: Das emotionale Kernthema des Klienten wird in der Coachingsitzung mit den damit einhergehenden Emotionen, Gedanken und Körperempfindungen aktiviert und damit erlebbar wie veränderbar gemacht.

Emotionsregulation: Die Emotionsregulation schließt sich organisch an die Aktivierung des emotionalen Kernthemas an: Mittels Interventionen, die auf den aktuellsten Erkenntnissen der Gehirn- und Emotionsforschung aufbauen, werden dysfunktionale emotionale Blockaden aufgelöst, sodass der Klient seine Emotionen wieder als Kraftquelle erfährt.

Aufbauend auf diesen fünf Wirkfaktoren habe ich 2018 den emTrace®-Emotionscoaching-Ansatz entwickelt. TRACE steht dabei für ein Akronym, mit dem Sie sich die fünf oben genannten Wirkfaktoren leicht merken können. Ich spreche hier bewusst von Coachingansatz und nicht von Methode. Denn meine Vision für das Coaching, wie wir es 2030 betrachten werden, ist integrativ und methodenübergreifend. Dazu möchte ich mit emTrace einen Beitrag leisten. Ich verstehe es deshalb als integrativen Kurzzeit-Emotionscoaching-Ansatz, der sich an vier Leitwerten orientiert. Diese bilden das Fundament des emTrace-Coachings und der konsequenten und methodenübergreifenden Weiterentwicklung des Ansatzes:

  • Wirksamkeit: Wir konzentrieren uns auf die Erkenntnisse und Coachingtechniken, die effektiv, leicht und nachhaltig die gewünschte Veränderung beim Klienten erzielen.
  • Wissenschaftlichkeit: Wir bauen auf die Inhalte und Modelle, deren Wirksamkeit und Stimmigkeit in wissenschaftlichen Studien nachgewiesen wurden.
  • Integration: Wir suchen nach den gemeinsamen Wirkfaktoren unterschiedlicher Coachingmethoden – also nach den verbindenden Elementen, welche die Wirksamkeit trotz unterschiedlicher Herangehensweisen erklären. In diesem Sinn versteht sich emTrace als integrativer Emotionscoaching-Ansatz.
  • Innovation: Wir vertrauen neben der Wissenschaft ebenso auf kreative Experimentierfreudigkeit, um so aufgrund der praktischen Coachingerfahrungen, emTrace als integrativen Ansatz konsequent weiterzuentwickeln.

Allzu oft erlebe ich am heutigen Coachingmarkt eine starke Begrenzung und Fixierung auf bestimmte Verfahren – statt auf Wirkfaktoren und Leitwerte. Doch ist es dem Klienten nicht letztlich egal, mit welcher Methode er sein Ziel erreicht? Kein Klient interessiert sich für eine Methode. Klienten kommen ins Coaching, weil sie sich eine kompetente und fundierte Begleitung wünschen, von Mensch zu Mensch. Hier gilt es häufig, dass eigene Ego als Coach und eine eventuelle Methodenverliebtheit zurückzustellen. Zugunsten des Klienten und der Wirksamkeit des Coachings. Denn je besser das Coaching auf den Klienten und seine Bedürfnisse wie konkreten Ziele ausgerichtet ist, desto wirksamer ist es. Möchten Sie sich als Mensch und in Ihrer Kompetenz als Coach entwickeln und im Sinne Ihrer Klienten coachen, hören Sie auf Ihr Herz und halten Sie sich am besten fern von dogmatischen Sichtweisen, die sagen, nur das Eine würde funktionieren. Die Zukunft des Coachings ist integrativ.

Und genau dazu möchte ich Sie einladen: Lassen Sie uns das Coaching 2030 integrativ und methodenübergreifend denken. Bauen wir Brücken statt Mauern. Lassen Sie uns beginnen, Coaching nicht an Methoden, sondern an übergeordneten Wirkfaktoren auszurichten. Beginnen Sie noch heute damit, die fünf übergeordneten Wirkfaktoren erfolgreicher Veränderung zu nutzen, um Ihre Coachingkompetenz kontinuierlich zu reflektieren und zu verbessern. Denn die fünf Wirkfaktoren lassen sich leicht in eine praktische Checkliste umwandeln, die Sie nach jedem Coaching durchgehen können, um die Wirksamkeit einzuschätzen und um gleichzeitig zu erkennen, welche Wirkfaktoren Sie noch mehr trainieren und ausbauen können:

Auf einer Skala von 0 bis 10 (0 bedeutet gar nicht, 10 bedeutet voll und ganz), wie gut ist es mir in der Coachingsitzung gelungen, …

  1. … einen vertrauensvollen Kontakt zu meinem Klienten aufzubauen, sodass er/sie sich emotional geöffnet hat? (® „Therapeutische“ Allianz)
  2. … die richtigen Fragen zu stellen, um das emotionale Kernthema effektiv zu erfassen? (® Relational-motivationale Klärung)
  3. … emotionale Ressourcen bei meinem Klienten zu identifizieren und gezielt zu aktivieren, um das innere Erleben zu balancieren? (® Aktivierung von Ressourcen)
  4. … das emotionale Kernthema mit den dazugehörigen Emotionen und Körperempfindungen angemessen zu aktivieren? (® Core-Aktivierung)
  5. … dysfunktionale emotionale Blockaden punktgenau zu lösen? (® Emotionsregulation)

Ich wünsche Ihnen bei der Entwicklung Ihrer integrativen Coachingkompetenz von Herzen einen inspirierenden und berührenden Lernprozess. Die fünf übergeordneten Wirkfaktoren sind auf diesem Weg sehr nützliche Begleiter, die Ihnen die Orientierung enorm erleichtern.

Dirk W. Eilert, Jahrgang 1976, ist Experte für emotionale Intelligenz, Entwickler der Mimikresonanz®-Konzepts und des emTrace®-Emotionscoaching-Ansatzes. Als einer der führenden Emotions- und Körpersprache-Experten im deutschsprachigen Raum ist seine Expertise regelmäßig in Radio, TV und Printmedien gefragt. Dirk W. Eilert ist verheiratet und hat zwei Töchter. Er lebt in Berlin und leitet dort die Eilert-Akademie, die als Lehrinstitut von der ECA (European Coaching Association) anerkannt ist. Mehr Informationen unter www.eilert-akademie.de.

 

24. November 2020 / by / in ,
Vertrauen – Integrität – Augenhöhe im Management Coaching

Persönlichkeit – Kernkompetenzen – Menschenbild
Ein Fachartikel von Angelica Ulkan und Bernhard Juchniewicz

«Der intuitive Geist ist ein heiliges Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener. Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat.» Albert Einstein

Die eigene Persönlichkeit und ihre Kernkompetenzen kontinuierlich weiterzuentwickeln, dabei ressourcenorien­tiertes Wahrnehmen, Erkennen und Handeln (wieder) zu entdecken, es situationsgerecht einzusetzen und da­mit ein Höchstmaß an Selbststeuerung und Selbstkongruenz zu erreichen, ist für Führungskräfte eine funda­mentale Voraussetzung, wenn es darum geht, erfolgreich und zufrieden im Berufs- und Privatleben zu sein.

Coaching braucht Vertrauen, Integrität und Augenhöhe. Nur einer gereiften Coachpersönlichkeit – wissend, an­nehmend und akzeptierend, was ihre eigene Kernkompetenz anbelangt – wird es gelingen, auf der Basis eines kultivierten Menschenbildes ein Klima zu schaffen, in welchem Unternehmer, Manager und Teams Ziele, Visio­nen und Zukunft formulieren, erarbeiten und umsetzen können.

Wann ist die Begegnung zwischen Klient und Coach ideal? Welche Grundlagen braucht es hierzu?

Vertrauen und Gefühle von Gleichwertigkeit in der partnerschaftlichen Beziehung zwischen Klient und Coach werden immer dann begünstigt, wenn eine weitgehende Kongruenz der Persönlichkeiten und Kernkompetenzen beider Parteien vorliegt. Die Persönlichkeiten prägen den Coaching-Verlauf und entscheiden über den Erfolg.

Im Ideal-Modell entwickeln Klient und Coach kontinuierlich ihre individuellen Kompetenzen im Bereich des Selbst- und Beziehungs-Managements, des Zeit- und Ziel-Management sowie des Visionsmanagements. Liegt eine weitgehende Kongruenz der Persönlichkeiten und Kernkompetenzen vor und kommt der Sympathiefaktor dazu, dann sind ideale Grundlagen für eine integere Beziehung auf Augenhöhe zwischen Klient und Coach vorhanden.

Wir wenden uns zunächst dem professionellen Coach zu, nehmen dann die im Idealfall bestehende Kongruenz von Persönlichkeiten und Kernkompetenzen beider Parteien auf, um daraus die Chance auf Gleichwertigkeit und Augenhöhe in der Beziehung abzuleiten.

I . Persönlichkeit

Begriffsdefinition „Persönlichkeit“

Der Begriff „Persönlichkeit“ ist ein allgemein-theoretisches Konstrukt, welches in der Psychologie zur Verhal­tensbeschreibung, Verhaltenserklärung und Verhaltensprognose herangezogen wird. Es beschreibt, wie Verhal­tens- und Erlebnisprozesse ablaufen. Da das Konstrukt in fast allen Bereichen der empirischen Psychologie in irgendeiner Form verwendet wird, gibt es eine beinahe unüberschaubare Vielfalt an unterschiedlichen Definitio­nen (siehe Asanger, Wenninger 2000; Faktum Lexikon Institut 1995, Lexikon der Psychologie).

Umgangssprachlich beschreibt „Persönlichkeit“ das Gemüt bzw. den Charakter eines Menschen. In unserem Beitrag bezeichnet der Begriff charakteristische Einstellungs- und Verhaltensweisen sowie Interaktionsmuster einer Person, also die Gesamtheit seiner in einem zeitlichen Rahmen relativ stabilen Persönlichkeitsstrukturen (Wikipedia, freie Enzyklopädie). „Persönlichkeit“ erfasst und beschreibt demnach die individuelle Wesensart. Oder anders ausgedrückt: Die Frage „Wie ist jemand“? drückt die Frage nach seiner Persönlichkeit aus.

„Persönlichkeit“ kann sich im Laufe eines Lebens verändern – bewusst gesteuert oder unbewusst. Dabei wirken Veranlagung und Umwelt gleichermaßen prägend. Um sich weiterzuentwickeln muss ein Mensch „in Bewegung bleiben“, was gleichermaßen Förderung und For­derung bedeutet. Stillstand wäre Hemmung und Rückschritt. Allerdings können grundlegende Persönlichkeits- bzw. Charaktereigenschaften eines Menschen auch über län­gere Zeiträume hinweg aus unterschiedlichen Gründen nicht oder nur unwesentlich beeinflussbar sein und da­mit nicht veränderbar.

Professionelles Coaching beeinflusst und wirkt klärend auf Verhaltensweisen und Einstellungen und damit auf die Entwicklung einer „Persönlichkeit“; es fördert die individuellen Kernkompetenzen und (re)aktiviert persönli­che Ressourcen.

2. Unauflösbarkeit von Persönlichkeit und Kernkompetenzen

Die individuelle Persönlichkeit prägt die Kontakt- und Beziehungsgestaltung. Grundlage für deren Qualität sind Kooperationsbereitschaft und Konfliktfähigkeit, darüber hinaus Authentizität, Vertrauenswürdigkeit und Integrität – tragende Säulen der Selbst- und Sozialkompetenz, der persönlichen Kernkompetenzen also, vgl. hierzu Kapi­tel III. Demnach ist die Ausbildung der persönlichen Kernkompetenzen zeitlebens eng mit der Entwicklung der eige­nen Persönlichkeit verknüpft – sie bildet den existentiellen Rahmen, in welchem Kernkompetenzen leben, wir­ken und sich entfalten. In Abhängigkeit seiner individuellen Persönlichkeitsanteile wird jeder Coach seinen eigenen, zur Lebensphase passenden Kommunikations- und Arbeitsstil haben, ihn regelmäßig reflektieren und anpassen.

EBENEN DER PERSÖNLICHKEIT – RESSOURCEN

Schaubild: Juchniewicz, B. EBENEN DER PERSÖNLICHKEIT RESSOURCEN
Persönlichkeitspotentiale, die eine Führungskraft auszeichnen und sie zu Höchstleistung befähigen, sind als Kernkompetenzen auf unterschiedlichen Ebenen angesiedelt:

DIE VOLLE ENTWICKLUNG DIESER KERNKOMPETENZEN FÜHRT ZU Glück, Zufriedenheit und Erfolg im beruflichen und privaten Bereich.

WISSEN UND ERFAHRUNG WERDEN MIT WEISHEIT UND LIEBE ZU EINEM RATIONAL-INTUITIV BESTIMMTEN VERHALTEN VERBUNDEN.

GLAUBENSSATZ: ICH KANN /WIR KÖNNEN = POSITIVE LEBENSENERGIE

Menschen gewinnen – Menschen bewegen – gemeinsam Erfolge realisieren

Sich selbst und andere Menschen immer wieder zu begeistern, tagtäglich neu zu motivieren, innerlich und äu­ßerlich in Bewegung zu bleiben, neugierig, offen, wagemutig zu sein, dabei die Realität im Auge zu behalten, Visionen zu entwickeln und sie unter Einsatz persönlicher Ressourcen in Erfolge zu verwandeln – diese großar­tige, herausfordernde Aufgabe leisten Unternehmer und ihre Führungskräfte tagtäglich.

Professionelles Management Coaching ist im Ergebnis sichtbar und fühlbar: Nach außen sichtbar steht es für realisierten Erfolg und Alternativen in Handlung und Verhalten. Fühlbar wird es, wenn der Klient Automatismen durchbricht und zu anderen Einstellungen findet, die ihm erlauben, das zu leben, was er schon immer wollte, es aber nie zu tun wagte.

Menschen können lernen, sich ihre eigene Realität zu schaffen: Mit der (Wieder)entdeckung persönlicher Ressourcen, mit der Förderung der individuellen Kernkompetenzen und ihrem Einsatz wird das eigene „Drehbuch“ fortan eigenverantwortlich selbst geschrieben – der professionel­le Coach ist hierbei Impulsgeber, Spiegel der Wirklichkeit, ja Advocatus diaboli, also jene kritische Außenin­stanz, die irritiert, bewusst alles Infrage stellt, damit eine Korrektur anregt und so die eigenen Potentiale zur Problemlösung und Weiterentwicklung mobilisiert.

II. Emotionale Intelligenz“ als Basis persönlicher Kernkompetenzen

„Emotionale Intelligenz“ ist die auf der Meta-Ebene angesiedelte Fähigkeit, uns selbst und unsere Beziehungen zu anderen effektiv zu steuern. Sie ist die grundlegende Voraussetzung und Determinante der Interaktionsfähigkeit im professionellen Coa­ching und Grundlage der Ausbildung und Weiterentwicklung persönlicher Kernkompetenzen. „Emotionale Intelligenz“ setzt sich aus vier zentralen Fähigkeiten zusammen: Selbstreflexion, Selbstmanage­ment, soziales Bewusstsein und Sozialkompetenz („HARVARD BUSINESS manager“ 5/2000, S. 11).

  1. Selbstreflexion

    Hierzu zählen die

  • Emotionale Selbstreflexion: Die Fähigkeit, seine eigenen Gefühle feststellen zu können und zu verstehen sowie deren Auswirkung auf Arbeitsleistung, Beziehungen zu anderen und dergleichen zu erkennen
  • Zutreffende Selbsteinschätzung: die Kompetenz, seine eigenen Stärken und Schwächen richtig beurteilen zu können
  • Selbstbewusstsein: Ein ausgeprägtes und positives Gefühl für den eigenen Wert
  1. Selbstmanagement

Dieses setzt sich zusammen aus

  • Selbstkontrolle: Die Fähigkeit, destruktive Gefühle und Aufwallungen zu beherrschen
  • Vertrauenswürdigkeit: Im Sinne eines ständigen Bestätigens der eigenen Ehrlichkeit und Integrität
  • Gewissenhaftigkeit: Die Fertigkeit, sich selbst und seinen Verpflichtungen gerecht zu werden
  • Anpassungsfähigkeit: Die Gabe, sich wechselnden Situationen anpassen und Hindernisse überwinden zu können
  • Leistungsorientierung : Der Antrieb, einen hohen inneren Leistungsanspruch zu erfüllen
  • Tatkraft: Die Bereitschaft, Chancen zu nutzen
  1. Soziales Bewusstsein

    Wird gebildet aus
    Empathie: Die Befähigung, sich in andere Menschen einzufühlen, deren Sichtweisen zu verstehen und sich für deren Sorgen wirklich zu interessieren
    + Sinn für unternehmensinterne Vorgänge: Die Fähigkeit, Strömungen im Unternehmensalltag wahrzunehmen, Entscheidungsnetze aufzubauen und mit internen Konflikten zurechtzukommen
    + Service-Orientierung: Die Gabe, Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und zu befriedigen

  1. Sozialkompetenz

Die Bausteine der Sozialkompetenz sind

  • Visionäre Führerschaft: Die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen und andere durch eine mitreißende Vision zu inspirieren.
  • Einfluß: Der Vorteil, ein ganzes Spektrum an wirkungsvollen Taktiken einsetzen zu können
  • Förderung anderer: Die Bereitschaft, die Fähigkeiten anderer durch Feedback und Anleitung zu verstärken
  • Kommunikation: Die Fähigkeit, anderen aktiv zuzuhören sowie klare, überzeugende und abgewogene Bot­schaften aussenden zu können
  • Katalysator des Wandels: Die Fähigkeit, zu neuen Ideen anzuregen und richtungsweisend zu führen
  • Konfliktmanagment: Die Gabe, Meinungsgegensätze zu entschärfen und einvernehmliche Lösungen herbei­zuführen
  • Beziehungsfähigkeit: Das Geschick, ein Beziehungsnetz zu schaffen und zu pflegen
  • Teamarbeit und Zusammenarbeit: Die Fähigkeit, Kooperationen und Teams zu fördern

„Sozialkompetenz“ und „Selbstkompetenz“ als wichtige Teile der „emotionalen Intelligenz“ werden im pro­fessionellen Coaching als persönliche Kernkompetenzen verstanden.

III. Kernkompetenzen

  1. Definition von „Kernkompetenz“

Kernkompetenzen „gibt“ es nicht einfach, sie sind einzigartige, persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten, welche – vergleichbar den Kernkompetenzen von Unternehmen (Prahalad und Hamel) – den professionellen Coach dazu befähigen, Zugang zu unterschiedlichsten Klienten und angemessenen Coaching-Methoden zu finden; Kern­kompetenzen leisten einen wesentlichen Beitrag zur Klientenzufriedenheit und zum wahrgenommenen Nutzen eines Coachings.

Ihre einmalige persönliche Ausprägung macht eine Nachahmung schwer oder sogar unmöglich. Damit geben seine Kernkompetenzen dem Coach ein unverwechselbares persönliches Profil. Kernkompetenzen werden in der Regel langsam und kontinuierlich aufgebaut – dies gilt für Unternehmen und erst recht für die Kernkompetenzen eines Coachs.

Oftmals sind sie schon als „Basisbausteine“ in der Persönlichkeit des Coachs angelegt und werden dann im Laufe der individuellen Entwicklung ausgeformt. Unter Einfluss der immer wieder einzigartigen, ganz eigenen Kombination aus Wissen, Lebenserfahrung, Emotion und Intuition führt dies zu einer gereiften Coachpersön­lichkeit.

Sympathisch macht den Coach dabei, wenn trotz aller Kompetenz noch eine Lücke bleibt – zur Interpretation für den Klienten, vor allem aber um Augenhöhe in der Beziehung zu ermöglichen und die Gefahr des „Übermen­schen“ zu bannen – denn das kann und soll ein professioneller Coach nicht sein.

Gefühle von Gleichwertigkeit zwischen Klient und Coach entstehen immer dann, wenn sich der Coach ein Stück weit selbst als Mensch „outet“ und auch von eigenen Niederlagen erzählt.

  1. Persönliche Kernkompetenzen

    Soziale Kompetenz

Betrachten wir die „Soziale Kompetenz“ allgemein als grundlegende menschliche Fähigkeit, so werden mit die­sem Begriff Kenntnisse und Fertigkeiten des Einzelnen umschrieben, die jedwedes dem Grunde nach friedli­ches, wertschätzendes und auf gegenseitiges Wachstum ausgerichtetes Zusammenleben in Gesellschaften erst ermöglichen und die unbedingt gebraucht werden, um die gemeinsamen Ziele einer Gesellschaft zu ver­wirklichen.

Im Arbeitsleben versteht man unter „Sozialer Kompetenz“ auch die Fähigkeit, positiv auf Kollegen und Mitarbei­ter im Sinne und Interesse der Unternehmensmission zuzugehen bzw. auf sie einzuwirken.

Nach Jens B. Asendorpf setzt sich „Soziale Kompetenz“ aus Konfliktfähigkeit und Kooperationsbereitschaft zusammen.

Im Sinne einer persönlichen Kernkompetenz des Coachs soll der Begriff der „Sozialen Kompetenz“ hier noch um die Bausteine „Visionäre Führerschaft, Einfluss, Förderung anderer, Kommunikation, Katalysator des Wan­dels, Teamarbeit sowie Zusammenarbeit und Beziehungsfähigkeit“ ergänzt werden.

Im professionellen Coaching ist die „Soziale Kompetenz“ des Coachs für den Aufbau von Vertrauen, Offenheit und Klarheit unverzichtbar. Durch sie entsteht in den Interaktionen eine Beziehung, die Augenhöhe zwischen Klient und Coach ermöglicht.

« Die Zukunft hängt nicht von den Naturwissenschaften ab. Sie hängt von uns ab, die wir versuchen, die Inter­aktionen zwischen Menschen zu verstehen und mit ihnen umzugehen » Carl R. Rogers

 Selbstkompetenz

 Authentizität – das glaubwürdige und echte „Rüberkommen“ – ist ein wichtiges, wenn nicht gar das wichtigste Kriterium der Glaubwürdigkeit. Die persönliche Ausstrahlung eines Coachs steht und fällt mit ihrer Authentizität und entscheidet maßgeblich darüber, ob ein potentieller Klient den Coach als vertrauenswürdig und integer empfindet.

Ein authentischer Coach verhält sich ungekünstelt und natürlich. Er muss sich nicht „verstellen“ und wird nie vorgeben, jemand zu sein, der er gar nicht ist. Er kennt sich, seine Stärken, aber auch seine Schwächen und akzeptiert sie. Seine Ausstrahlung gründet sich auf ein positives Selbstwertgefühl und eine innere Übereinstim­mung.

Damit bietet der Coach seinem Klienten genau den Raum, den dieser braucht, um sich im Coaching-Prozess öffnen zu können.

 Integrität ist die Bereitschaft und die Fähigkeit, das zu tun, was man verspricht und das zu sein, was man vorgibt zu sein. Integrität bedeutet allerdings keine Unfehlbarkeit. Sie steht vielmehr für die Fähigkeit, Sachverhalte, Hemmnisse und Hindernisse umgehend zu klären und neue Absprachen zu treffen. Integrität ist in unseren Augen keine Kernkompetenz, die von Moral, Schuldgefühlen oder religiös beeinflussten Glaubenssätzen bestimmt wird. Sie ist vielmehr eine Kernkompetenz, die zu einem weitgehend reibunglosen, effektiven und erfolgreichen Ab­lauf im Coachingsprozess maßgeblich beiträgt, mithin also ein wesentlicher Aspekt, wenn es um Augenhöhe und Vertrauen zwischen Klient und Coach geht. Reibungs-, Energie- und Erfolgsverluste treten proportional ansteigend immer dann auf, je weniger Integrität in Prozessverläufen vorhanden ist.

Selbstkompetenz als Kernkompetenz im professionellen Coaching wird aber auch maßgeblich durch die Frage nach dem Umgang des Coachs mit sich selbst bestimmt:

Wie also geht ein Coach mit sich selber um? Kennt er seine Persönlichkeit, seine Gefühle, seine Fähigkeiten und vor allem: Anerkennt er sie auch und setzt er sie bewusst und richtig ein? Die bereits als wichtiger Teilaspekt der „emotionalen Intelligenz“ beschriebene Selbstreflexion spielt bei der Art des Umganges des Coachs mit sich selbst eine bestimmende Rolle. Die Art und Weise wie ein Coach sein Leben gestaltet, lässt Rückschlüsse auf seine Selbstkompetenz und da­mit auf die eigene Professionalität zu. So erlaubt die Umsetzung eigener Entwicklungschancen unter unter­schiedlichsten Lebenseinflüssen den Umkehrschluss, dass hier ein Mensch coacht, der zielorientiert vorgeht, Zusammenhänge in ihrer Ganzheit und Vernetzung erkennt und kreativ auslotet. Jemand, der gelernt hat und immer noch lernt, der sich wieder und wieder begeistern kann für Neues und Anderes ohne sich selbst aus den Augen zu verlieren. Der seine eigenen Grenzen kennt, oft genug sich selbst hinterfragt und kritisch wahrnimmt. Jemand der weiß, dass selbstbestimmtes Leben bedeutet, Vertrauen in die Vorhersehbarkeit und Verstehbar­keit von Ereignissen zu haben und Eigenverantwortung für die persönliche Lebensgestaltung zu übernehmen.

In der Interaktion zu seinem Klienten ist das Wissen um die eigenen Fähigkeiten und Kernkompetenzen ent­scheidend. Sie zu akzeptieren, sie im richtigen Moment einzusetzen, beeinflusst den Coaching-Prozess wesent­lich. Akzeptanz der eigenen Person mit all’ ihren Aspekten ist ein klares Merkmal der Selbstkompetenz und damit ein Hinweis auf den Umgang mit sich selbst. Noch ein Wort zum Rollenverständnis eines Coachs: Welche Rolle ein Coach übernehmen soll, muss bei der Auftragsklärung eindeutig abgestimmt und festgelegt werden. Rollenverständnis und vor allem auch die Rollenreflexion während des Coaching-Prozesses gehören damit ebenso wie die anderen Bausteine zur Selbstkompetenz.

 Intuitiv-rationales Entscheiden:

Intuition ist nach der Definition verschiedener Lexika (u.a. Duden:Bedeutungswörterbuch, Herder: Lexikon der Psychologie) das unmittelbare, spontane, geistig motivierte Erkennen, Erfassen und analytische Begreifen von Vorgängen, Zusammenhängen oder Bezugssystemen ohne wissenschaftliche Erkenntnis.

In Anlehnung an obige Definition ist Intuition aus unserer Sicht eine Basiskompetenz, über die jeder Mensch von Geburt an verfügt, die aber individuell unterschiedlich ausgeprägt ist und im Laufe des Lebens weiterentwi­ckelt wurde. Häufig allerdings wird Intuition als Kernkompetenz nicht persönlich anerkannt und damit nicht für Lebensentscheidungen eingesetzt und genutzt. Sie bildet sich als individuelle Fähigkeit im Laufe des Lebens zurück und verliert ihren Wert für das Erfassen, Bewerten und Entscheiden von Lebenszusammenhängen.

Der professionelle Coach sollte ein ausgeprägtes Bewusstsein für seine intuitive Kompetenz haben, sie aner­kennen und bereit sein, sie im Laufe seiner professionellen Tätigkeit weiterzuentwickeln.

„Intuitiv-rationales Entscheiden“ als persönliche Kernkompetenz des professionellen Coachs ist ein Begriff so­wie ein differential-psychologisches Konstrukt, welches wir im Rahmen unserer Arbeit als Coachs der ECA ent­wickelt haben und für das zur Zeit von unserem Team praktisch anwendbare Trainings-/Coachingkonzepte er­arbeitet werden.

So beschreibt „Intuitiv-rationales Entscheiden“ die Fähigkeit des Coachs, die beiden Kompetenzen des kognitiv-rationalen auf der einen und des intuitiven Erfassens, Beurteilens und Entscheidens auf der anderen Seite syn­ergetisch zusammenzuführen. Durch die Zusammenführung dieser beiden so gegensätzlichen Aspekte zu einer Kernkompetenz wird der Co­ach im gesamten Coachingprozess dazu befähigt, beste Ergebnisse zum Nutzen des Klienten zu erzielen.

(Zur Präzisierung dieses Konstruktes verweisen wir auf weitere ECA-Fachartikel).

  1. Fachliche Kernkompetenzen
    3.1 Methodenkompetenz

Oder: Wie coacht der Coach was? Als nächstes geht es um Methodenkompetenz im professionellen Coaching, also gilt eigentlich nur „Wie“ coacht der Coach? Weil sich aber das „Wie“ aus dem „Was“ ergibt, haben wir es einfach mal dazugeschrieben, ohne jetzt näher darauf einzugehen.  “Das hat Methode“, könnte man sagen, wenn ein gut geplanter und strukturierter Coachingprozess effektiv ver­läuft und die einzelnen Phasen des Prozesses offenbar geschickt durch den Coach gesteuert werden. Sind es aber tatsächlich nur die geeigneten Methodenwerkzeuge, über die der Coach im Sinne einer Metho­denkompetenz verfügen muss, um einen Coachingprozess für den Klienten erfolgreich zu gestalten?Professionelles Coaching ist potential-, lösungs- und zielorientiert, zeichnet sich durch einen integrativ-ganzheitlichen Denk- und Handlungsansatz aus und orientiert sich dabei ausschließlich an der jeweils aktuellen Bedarfssituation des Klienten (vgl. ECA Newsletter Nr. 43: Der professionelle Coach – Berufsgrundsätze; ECA Newsletter Nr. 44: Das Ende der Psychopathologisierung, S. 4 ff.) Methodenkompetenz als Kernkompetenz verlangt aber nicht nur ein umfangreiches Methodenrepertoire, son­dern beschreibt auch die Fähigkeit, diese Methoden intuitiv und situationsabhängig dem Klienten zur Verfügung stellen zu können. Stereotypie in der Methodenwahl, „Schubladendenken“ wie auch eine übermäßige Fixierung auf Klientenwün­sche hinsichtlich der Methodenwahl können dagegen niemals geeignete Mittel im professionellen Coaching sein und haben nichts mit einer Methodenkompetenz im Sinne einer Kernkompetenz zu tun. Weitergefasst beinhaltet Methodenkompetenz auch die Vereinbarung zeitlicher und finanzieller Rahmenbedin­gungen, die Überprüfung auf Umsetzung der vereinbarten Ziele in bestimmten Abständen und am Ende des Coaching-Prozesses sowie die Thematisierung von Vertraulichkeit (vgl. Newsletter…7 Schritte im professionel­len Coaching).

3.2 Fach- und Feldkompetenz
Unter Fach- und Feldkompetenz als Kernkompetenzen im professionellen Coaching wird im weitesten Sinne das berufliche „Rüstzeug“ verstanden sowie zum Klienten passende Erfahrungen bezüglich dessen Branche bzw. Arbeitsumfeld.

3.2.1 Fachkompetenz
Neben einer betriebswirtschaftlichen / sozialwissenschaftlichen Ausbildung wirkt die eigene praktische Füh­rungserfahrung im Management vertrauensbildend, da ein (potentieller) Klient davon ausgehen kann, sich je­mandem anzuvertrauen, der die „Spielregeln“ im Business aus eigener Anschauung kennt, der Veränderungs­prozesse schon eigenverantwortlich (mit)gesteuert hat und der um die Dilemmata von Macht und Einsamkeit, Entscheidungen und Konflikten weiß.

Ein professionell arbeitender Coach hat Coaching-spezifische Weiterbildungen durchlaufen. Er steht neuen Ansätzen im Coaching interessiert gegenüber, informiert sich regelmäßig und arbeitet kontinuierlich an einer Erweiterung und Vertiefung seiner Fachkompetenz. Dabei sind kollegialer Austausch und Zusammenarbeit wichtige Säulen der eigenen Entwicklung.

Fachkompetenzen in oben beschriebener Form werden aber erst dann im Sinne unseres Ansatzes zu einer Kernkompetenz, wenn der Coach das in Weiterbildungen und professioneller Tätigkeit erworbene Wissen über einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess hinweg mit seiner Persönlichkeit zu einer ganzheitlichen, ihn un­verwechselbar auszeichnenden Kernkompetenz verknüpft.

3.2.2. Feldkompetenz
Die Feldkompetenz des professionellen Coachs beschreibt das Wissen und die persönliche Erfahrung mit spe­zifischen Themen, Anforderungen und Arbeitsbedingungen im Arbeitsumfeld von Klienten. Ihre Ausbildung er­fordert über Jahre hinweg eine sensible, offene und neugierige Begegnung mit Menschen aus möglichst unter­schiedlichen Arbeitsbereichen und Organisationsformen.

Wer sich ausschließlich auf sein vorhandenes Wissen stützt und reduziert, wer nicht bereit ist, sich in fortlau­fenden, wechselseitigen und lebendigen Begegnungen Neuem zu öffnen, um dieses dann in bereits vorhande­nes Wissen zu integrieren, wird nicht in der Lage sein, diese Kernkompetenz in ihrer erforderlichen Bandbreite zu entwickeln.

Der Umstand, dass sich die Feldkompetenz eines Coachs auf nur eine Organisationsform oder nur eine be­stimmte Branche beschränkt, wird sich in jedem Fall ungünstig auf seine Arbeit auswirken, da dann die Gefahr besteht, voreingenommen zu agieren und eigene „blinde“ Flecken zu übersehen. Eine breite Feldkompetenz ist eine der Voraussetzungen für die „Passung“ von Klient und Coach.

IV. Persönlichkeit und Kernkompetenzen des Klienten

 

  1. Persönlichkeit

Natürlich gilt für den Klienten das Gleiche wie für den Coach:

Die Persönlichkeit des Klienten steht ebenso in einer engen Wechselwirkung mit seinen Kernkompetenzen und bildet somit den existentiellen Rahmen für deren Entwicklung, Wirkung und Entfaltung.

Wodurch beeinflusst der Klient nun den Erfolg eines Coaching-Prozesses? Entscheidend sind hierbei die persönlichen Einstellungen des Klienten. Daher gilt:

Coaching ist nur dann erfolgreich, wenn der Klient die eigene Verantwortung für den Verlauf und das Ergebnis des Coachings kennt und die sich daraus ergebenden Verpflichtungen auch übernimmt. An erster Stelle stehen hierbei Veränderungsbereitschaft sowie Umsetzungsverantwortung. Hierzu gehören Mut, innere Bereitschaft sowie Selbstdisziplin, insbesondere dann, wenn das Umfeld des Klienten auf Veränderungen eher negativ rea­giert. Dann müssen Klient und Coach im Tandem diese schwierige Phase überwinden. Daneben gilt: Jeder Coaching-Prozess folgt ausschließlich dem Grundsatz der Freiwilligkeit. Mut zur Lücke hatten wir ja schon unserem professionellem Coach zugestanden – dieses Recht gilt natürlich auch für unseren Klienten, denn – was wäre, wenn auf einmal beide Parteien „ideal“ wären? Nicht auszudenken – aber das ist ein anderes Thema!

  1. Kernkompetenzen

Grundlegende Voraussetzung der Interaktionsfähigkeit des Klienten ist – eben wie bei seinem Coach auch – seine emotionale Intelligenz. Sie wiederum ist die Grundlage für Ausbildung und Weiterentwicklung der indivi­duellen Kernkompetenzen.

Wir unterscheiden auch hier die persönlichen Kernkompetenzen wie Sozialkompetenz, Selbstkompetenz und intuitiv-rationales Entscheiden von den fachlichen Kernkompetenzen, also der Methodenkompetenz sowie der Fach- und Feldkompetenz. Im Verlauf eines Coaching-Prozesses sollen Teile der Klienten-Persönlichkeit mit ihren potential-, lösungs- und zielorientierten Ressourcen (re)aktiviert werden. Damit verbunden sind dann auch erwünschte Veränderungen in Handlung und Verhalten. Sie kann der Klient in sein Repertoire integrieren, ihren Einsatz üben und damit schädigende Automatismen durchbrechen. Meist ist es ja nur die Spitze eines Eisberges, die an der Oberfläche sichtbar ist, unabhängig davon, in welchen „Gewässern“ man treibt. Umgesetzt auf den Coaching-Verlauf bedeutet dies, den „Eisberg“ freizulegen, also dem Klienten Zugang zu seinen Ressourcen zu ermöglichen und ihn in der Weiterentwicklung seiner Kernkompetenzen zu unterstützen.

V. Augenhöhe im Excecutive Management Coaching

Liegt eine weitgehende Kongruenz der Persönlichkeiten und Kernkompetenzen von Klient und Coach vor und kommt der Sympathiefaktor noch dazu, dann sind die Voraussetzungen für eine integere Beziehung auf Augen­höhe ideal – diese Aussage hatten wir einige Abschnitte zuvor schon gemacht. Ergänzend möchten wir noch folgendes ausführen: Executive Management Coaching geht davon aus, dass der Klient hinsichtlich seiner Fach- und Feldkompetenz einen Wissensvorsprung hat, den professionellen Coach im partnerschaftlichen Dialog mit notwendigen Infor­mationen versorgt und ihn damit in die Lage versetzt, so zu unterstützen, dass der Klient seine Ziele verwirkli­chen kann.

Um Missverständnisse auszuschließen: Kongruenz der Kernkompetenzen und Persönlichkeiten von Klient und professionellem Coach heißt dabei nicht, dass Klient und Coach „gleich“ im Sinne von identisch sind. Natürlich sind beide Parteien autonom und grund­sätzlich voneinander unabhängige, eigenständige Persönlichkeiten mit einer eigenen Geschichte, eigenen Zielen und Bedürfnissen. Kongruenz in dem von uns gemeinten Sinne heißt, dass die Kernkompetenzen und Persönlichkeiten von Klient und Coach so zusammenpassen wie ein Schlüssel in das passende Schloss. Um im Bild zu bleiben: Der professionelle Coach mit seiner Persönlichkeit und seinen Kernkompetenzen befähigt seinen Klienten, die eigene Persönlichkeit und seine Kernkompetenzen „freizulegen“ und damit zur Entfaltung zu bringen. Dies ge­schieht im partnerschaftlichen „Dialog auf Augenhöhe“.

Freuen Sie sich auf Ihr neues Leben, es lohnt sich!

Coaching Definition:

Professionelles Coaching ist potential- und zielorientierte, gleichberechtigte und partnerschaftliche Beratung und Begleitung von Klienten unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Ressourcen und Fähigkeiten. Der Klient vereinbart Zielerreichung in beruflichem und/oder privatem Kontext. Das Vorgehen orientiert sich dabei ausschließlich an der aktuellen Bedarfssituation des Klienten. Der zeitliche Rahmen der Coaching-Settings wird individuell abgestimmt. Es wird ein eindeutiger Coaching-Auftrag zwischen Klient und Coach sowie ein Stun­den- und/oder Halb-/Ganztageshonorar inkl. Spesen etc. vereinbart.

Das Coaching verläuft unter Schweigepflicht sowie gemäß den Datenschutzbestimmungen nach dem Berufsbild der European Coaching Association ECA e.V.

Die 7 Phasen des Coaching Verlauf:

  1. Beratung & Vereinbarung
  2. Zielbestimmung (Soll-Zustand)
  3. Analyse (Ist-Zustand)
  4. Intervention & Realisierungsphase
  5. Begleitende Auswertung / Evaluation
  6. Erfolgskontrolle
  7. Abschluss (und / oder siehe 1.)

Anm.: Der besseren Lesbarkeit halber haben wir auf den vorangegangenen Seiten die männliche Form ver­wendet. Selbstverständlich bezieht sich der Artikel auf Frauen und Männer.

Literaturliste

Amelang, M., Bartussek; D. (2001): Differentielle Psycholgie und Persönlichkeitsforschung, Kohlhammer, Stuttgart
Arnold, W., Eysenck, J., Meili, R. (1987): Lexikon der Psychologie, Herderbücherei
Asendorpf, J. (2004): Psychologie der Persönlichkeit, Springer, Berlin
Benesch, H. (1997): Grundlagen der Psychologie, Bechtermünz Verlag
Bergius, R. (1976): Sozialpsychologie, Hoffmann u. Campe
Herrmann, T. (1976): Lehrbuch der empirischen Persönlichkeitsforschung, Verlag für Psychologie, Dr. C.Hogrefe
Izard, C.E. (1981). Die Emotionen des Menschen, Weinheim, Basel:Beltz
Fitzek, D., (2002): Kompetenzbasiertes Management, Ein Ansatz zur Messung und Entwicklung von Unternehmenskompetenzen
Homp, C., Krüger, W. (1997): Kernkompetenzen- Management, Dr. TH. Gabler Verlag
Juchniewicz, B. (2007): Der professionelle Coach, Berufgrundsätz, 43. ECA Newsletter
Juchniewicz, B., u.A… (2007): Das Ende der Psychopathologisierung, 44. ECA Newsletter
Juchniewicz, B. , u. A. (2007): Sobbing, Schicksal oder Chance, 45. ECA Newsletter
Juchniewicz, B. Ulkan, A.,u. A.. (2007): Bewährungsprobe Krise, 46. ECA Newsletter
Juchniewicz, B., Schaubild  Persönlichkeits-Ebenen: Weiterbildung Business & Management Coach 1999 (ECA Academy)
Kotler,P., Bliemel, F. (2001): Marketing-Management, 10. Aufl. , Schäffler-Pöschel, Stuttgart, 102
Müller, W. (1985): Duden, Bedeutungswörterbuch, Dudenverlag
Oerter, R. (1974): Psychologie des Denkens, Donauwörth, Auer
Oerter, R., Montada, L. (2002): Entwicklungspsychologie, PVU, Weinheim
Pervin, l. et. Al.( 2005): Persönlichkeitstheorien, UTB
Peters, U.H. (1997): Wörterbuch der Psychiatrie und medizinischen Psychologie, Bechtermünz Verlag
Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation, in Harvard Business Review, 79-91
Zimbardo, P.G. (1988): Psychologie, Springer Verlag

Die Autoren:
Bernhard Juchniewicz – ECA Chairman – President – European Coaching Association: Bernhard Juchniewicz ist multidisziplinär ausgebildet und arbeitet seit 1976 mit Menschen in besonders belasteten Arbeits- und Lebenssituationen. Als Management Lehr-Coach und Gesundheits-Coach, Partner- & Sexuality Fach-Coach berät und coacht er Unternehmer, Führungskräfte und ihre Teams, insbesondere in den Bereichen Selbst- & Beziehungs-Management sowie Zeit- & Ziel- sowie Visions-Management, Team Leading, integeres Corporate Identity, Burnout- und Workaholic-Prävention, souveräne Krisen-Intervention, Mitwachstum von Partnern, Lebens- und Karriereplanung, Umgang mit persönlichen und beruflichen Krisen, Work / Privat Life Balance, Regeneration und Psychohygiene von Führungskräften und ihren Lebenspartnern. www.academy-eca-sozietaet.com; www.work-love-balance.com

Angelica Ulkan vereint einen betriebswirtschaftlich-sprachwissenschaftlichen Ausbildungs- und Erfahrungshintergrund auf internationaler Ebene mit psychologischem Wissen. Sie kennt die psychischen und physischen Anforderungen und Erwartungen, die an Unternehmer und Management gestellt werden, aus eigener jahrelanger Erfahrung im Executive Management. Ihre Tätigkeit als Coach wird davon entscheidend beeinflusst – ihre Arbeit steht für substanzielle Wege in der Persönlichkeits- und Unternehmensentwicklung sowie Gesundheitsvorsorge einschließlich Burnout Prävention und -Intervention. Auf der Grundlage einer ganzheitlich-integrativ orientierten Denkweise mit klarem Blick auf realistische Ziele berät und coacht sie als einfühlsame, lebenserfahrene Sparrings- und Reflektionspartnerin ihre KlientInnen, insbesondere im Executive Management Coaching, in Team-Coachings und in der Führungskräfte Entwicklung, in Burnout- & Workaholic Prävention und -Intervention, in Potential-/ Persönlichkeitsentwicklung, Self-Marketing und Sinnfindung sowie in den Bereichen Partner Coaching, Konflikt Coaching und Krisenintervention. www.ccs-consulting-coaching.de

27. September 2020 / by / in
Vielfalt und Wettbewerb im professionellen Coaching

Von Bernhard Juchniewicz und Angelica Ulkan

Ene, mene, muh und raus bist Du! oder „Abzählreime für Erwachsene“

Wer in der Alpha-Liga spielt, kennt sich aus in den Untiefen öffentlich propagierter Diffamierungen und Aversionen gegen unliebsame Mitbewerber im Kampf um begehrte Marktanteile, Einfluss und Macht.

Wo es einfach nur um den größtmöglichen Profit geht, lassen Experten mit Allwissenheitsanspruch und Tunnelblick unter dem Deckmäntelchen der Seriosität nichts unversucht, Kollegen als „unfähig“ zu brandmarken, die nicht dem erlauchten Kreis der selbsternannten „Päpste“ angehören und dies vielleicht auch gar nicht wollen.

 „Roma locuta, causa finita“ – ”Rom hat gesprochen, die Sache ist erledigt”.      Lateinisches Sprichwort

Soll heißen: „Die Weisheit gepachtet haben wir“ oder: „Der Bessere bin ICH.“

Weh’ dem, der daran zweifelt. Ihm muss klar sein, dass er aus dem Raster fällt und somit zur ernsten Bedrohung wird im Kampf um den Löwenanteil am Kuchen, Gefahr für eine eingeschworene Gemeinschaft, die für sich in Anspruch nimmt, Könner, Alleinherrscher, Richter und Staatsanwalt in persona zu sein und somit die bessere Wahl … und Welt? – für den potentiellen Klienten. Dabei bleibt offen, was denn nun eigentlich „besser“ ist:

Die Dienstleistung?, die Konzepte?, der noch viel bessere Ruf?, die Interessenvertretung – selbstredend -, die „andere Seite“ überhaupt?, oder doch nur der Clown – womöglich ist der wirklich besser? –, ….. .Qual der Wahl,

armer Konsument, …… Wie kriegt man ihn bloß auf die „Couch“? Das hier ist die „Gretchenfrage“.

 Es fällt schwer, keine Satire zu schreiben.

Vielfalt und Wettbewerb im Coaching

Es macht Spaß, sich im fairen Wettkampf mit Kollegen zu messen. Wettbewerb belebt, spornt an zu Verbesserung, ohne ihn gibt es keine Höchstleistung und auch keine Emotion auf dem „Siegertreppchen“, wenn etwas gut gelaufen ist. Es sind unsere Klienten, die davon profitieren – und genau so soll es sein.

Keinen Spaß macht es, von einer sich omnipotent gebärdenden selbsternannten Coaching-Kontrollinstanz je nach Gutdünken ein- und aussortiert und nach Gusto diffamiert zu werden mit dem Ziel, das eigene Territorium nicht nur abzustecken, sondern immer mehr an Boden zu gewinnen. Vielfalt und fairem Wettbewerb wird ein Riegel vorgeschoben zu Gunsten eng begrenzter Schemata, in denen versucht wird – so scheint es – unliebsame Konkurrenten durch Diffamierung einfach „auszuzählen“ und damit Klientenpotential für sich zu erschließen. Der Klient hat gar keine Möglichkeit mehr, sich objektiv zu entscheiden und folgt seiner subjektiven Wahrnehmung. Dies kommt einer Entmündigung gleich.

 Des Kaisers neue Kleider: Authentizität im Coaching

«Ein Mann geht zum Schneider und lässt Maß nehmen für einen neuen Anzug. Bei der Anprobe stellt er fest, dass ein Hosenbein zu lang ist, der Sakko schlägt Falten und ein Ärmel ist zu kurz. Als der Kunde sich wundert, beruhigt ihn der Schneider  mit den Worten: „Aber mein lieber Herr, das liegt doch ganz an Ihnen. Stellen Sie nur ein Bein nach vorne, ziehen Sie eine Schulter hoch und beugen Sie sich ein wenig beim Laufen, dann passt alles wie angegossen- Sehen Sie doch.“

Der Mann lässt sich überzeugen und geht in dieser Haltung die Straße entlang. Da kommen ihm zwei Damen entgegen. Sagt die eine leise zur anderen: „Schau’ nur, der arme Krüppel“. Antwortet die andere: „Ja, aber einen guten Schneider hat er!“»

 Ein fairer Wettkampf erfordert Regeln und neutrale Fachorgane. Er erfordert authentische Coachs, die sich nicht um eines Vorteils willen in Anzüge zwängen lassen, die ihnen gar nicht passen. Die sich verbiegen, nur damit sie nicht zur Zielscheibe selbsternannter Kontrollinstanzen werden.

Im Sinne von Transparenz im Coaching, von Fairness im Wettbewerb, von Anpassung an sich rasant ändernde Bedingungen in Unternehmen und Gesellschaft müssen für unser Berufsbild verbindliche Regeln gelten.

Dabei steht in erfolgreichen Unternehmen, in allen Bereichen des Lebens und insbesondere in den Reihen der Coachs Vielfalt, die Akzeptanz derselben und das Verständnis dafür an alleroberster Stelle. Nur dann wird es uns möglich sein, die sozio-kulturellen Aufgaben unserer sich neu ordnenden Zukunftsgesellschaft zu lösen.

 Auszug aus den Berufsgrundsätzen  der European Coaching Association:

 Präambel: Diese Grundsätze bestimmen das Verhalten der Coachs in der European Coaching Association. Sie gelten bei allen Tätigkeiten der Coachs in ihren Beziehungen zu Klientinnen und Klienten, Interessentinnen und Interessenten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, zu Verbänden und zur Öffentlichkeit.

Die Coachs in der E.C.A. verpflichten sich freiwillig zur Einhaltung dieser Grundsätze. Darüber hinaus verpflichten sich alle ECA Coachs, die Grundsätze in geeigneter Form ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugänglich zu machen und diese zur Einhaltung anzuhalten:

Art. 1 – Art. 10 regeln die Berufsgrundsätze: Menschenbild und Seriosität – Fachliche Kompetenz – Methodenvielfalt – Eigenverantwortlichkeit – Unabhängigkeit und Integrität – Interessenkollision – Kollegialität – Verschwiegenheit – Wettbewerb – Vergütung – Werbung – Loyalität – Sektenausschluss

Coachs verhalten sich kollegial und beeinträchtigen weder das Ansehen von KollegInnen noch das des Berufsstandes. Unsachliche oder leichtfertige Anschuldigungen gegen KollegInnen sind berufswidrig.

Siehe ECA Vision:

 Der professionelle Coach verhält sich authentisch. Sein Menschenbild gründet sich auf Werte wie

Vertrauen – Freundschaft – Partnerschaft – Augenhöhe – Nächstenliebe – Loyalität – Professionalität – Integrität.

Der professionelle Coach übt seine Tätigkeit in den meisten Fällen freiberuflich aus. Er steht in partnerschaftlicher Arbeitsbeziehung zu Unternehmen, Führungskräften, Teams, Paaren, Familien und Kindern. Coaching ist keine Heilbehandlung im schulmedizinischen Sinne und kann diese auch nicht ersetzen.

 Wir begreifen Vielfalt als Wegbereiter, als Synergiepotential in unabhängigen, sich selbst organisierenden Zukunftsmärkten und Gruppen, als unverwechselbare, einzigartige Ressource und Entwicklungschance für Unternehmen und Individuum in einer globalisierten Welt.

Als Coachs leben wir, was wir weitergeben.

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Anlage:

 Im Zusammenhang mit dem Thema verweisen wir auch auf weitere ECA Fachartikel:

ECA Fachartikel „Vertrauen – Integrität – Augenhöhe im Management Coaching
ECA Fachartikel „Kollektive Intelligenz“
ECA Fachartikel „Sobbing“
ECA Fachartikel “Human Killing Syndrome”

Die Autoren:
Bernhard Juchniewicz – ECA Chairman – President – European Coaching Association: Bernhard Juchniewicz ist multidisziplinär ausgebildet und arbeitet seit 1976 mit Menschen in besonders belasteten Arbeits- und Lebenssituationen. Als Management Lehr-Coach und Gesundheits-Coach, Partner- & Sexuality Fach-Coach berät und coacht er Unternehmer, Führungskräfte und ihre Teams, insbesondere in den Bereichen Selbst- & Beziehungs-Management sowie Zeit- & Ziel- sowie Visions-Management, Team Leading, integeres Corporate Identity, Burnout- und Workaholic-Prävention, souveräne Krisen-Intervention, Mitwachstum von Partnern, Lebens- und Karriereplanung, Umgang mit persönlichen und beruflichen Krisen, Work / Privat Life Balance, Regeneration und Psychohygiene von Führungskräften und ihren Lebenspartnern. www.academy-eca-sozietaet.com; www.work-love-balance.com

Angelica Ulkan vereint einen betriebswirtschaftlich-sprachwissenschaftlichen Ausbildungs- und Erfahrungshintergrund auf internationaler Ebene mit psychologischem Wissen. Sie kennt die psychischen und physischen Anforderungen und Erwartungen, die an Unternehmer und Management gestellt werden, aus eigener jahrelanger Erfahrung im Executive Management. Ihre Tätigkeit als Coach wird davon entscheidend beeinflusst – ihre Arbeit steht für substanzielle Wege in der Persönlichkeits- und Unternehmensentwicklung sowie Gesundheitsvorsorge einschließlich Burnout Prävention und -Intervention. Auf der Grundlage einer ganzheitlich-integrativ orientierten Denkweise mit klarem Blick auf realistische Ziele berät und coacht sie als einfühlsame, lebenserfahrene Sparrings- und Reflektionspartnerin ihre KlientInnen, insbesondere im Executive Management Coaching, in Team-Coachings und in der Führungskräfte Entwicklung, in Burnout- & Workaholic Prävention und -Intervention, in Potential-/ Persönlichkeitsentwicklung, Self-Marketing und Sinnfindung sowie in den Bereichen Partner Coaching, Konflikt Coaching und Krisenintervention. www.ccs-consulting-coaching.de

 

27. September 2020 / by / in
ECA-Fachartikel: Das Menschenbild – Leitbild im Coaching

oder: Lehr- und Wanderjahre eines Coachs

… Denn die Wahrheit von heute ist der Irrtum von Morgen. …
                                                    Friedrich Wilhelm Nietzsche

von Bernhard Juchniewicz, Angelica Ulkan, Frank Niessing,

Vorwort

Jedes Coaching richtet sich ausschließlich an gesunde Menschen, die zu einer selbstverantwortlichen Lebensgestaltung in der Lage sind, die sich Veränderung wünschen und im Rahmen ihrer Anliegen die Unterstützung eines Coachs in Anspruch nehmen möchten. Es handelt sich hierbei um keine Heilbehandlung im schulmedizinischen Sinne und kann eine solche auch nicht ersetzen.

Klientenzentriertes Coaching im Verständnis der European Coaching Association ECA ist eine lösungs- und zielorientierte Beratung und Begleitung auf Zeit in einer professionellen Beziehung auf Augenhöhe zur Identifikation von Zukunftspotentialen.

Auf der Basis der individuellen Fähigkeiten und Ressourcen des Klienten werden unter Wahrung von Vertraulichkeit und Diskretion realistische Ziele im professionellen und/oder privaten Umfeld vereinbart.

Veränderungsprozesse verlangen die selbstkritische Auseinandersetzung mit den eigenen Gefühlen und Einstellungen und in diesem Zusammenhang die Aufarbeitung und Überwindung individueller Arbeits- und Lebenskonflikte, daraus resultierender Kommunikationsprobleme, Ambivalenzen im Denken und Verhalten sowie Störungen in Emotion und Reaktion.

Die vom Klienten angestrebte Neuorientierung kann eine vollständige Neuausrichtung im beruflichen und/oder privaten Bereich oder in Teilen davon initiieren. Falls erforderlich, kann auf Wunsch des Klienten sowohl das berufliche wie auch das private Umfeld in den Coaching-Prozess miteinbezogen werden.

Den grundsätzlichen Annahmen eines humanistisch geprägten Welt- und Menschenbildes verbunden praktizieren wir mit dem Einsatz unserer multidisziplinären Teams eine ganzheitlich ausgerichtete Integration höchst unterschiedlicher Erfahrungs- und Bildungshintergründe mit dem Ziel, Unternehmen innovative Lösungsansätze und praktikable Konzepte für die Herausforderungen einer global ausgerichteten Arbeitswelt zur Verfügung zu stellen.

 Einleitung

 Wer ist der Mensch, was ist seine Bestimmung, der Sinn seines Daseins?

Und: Wie könnte seine Biographie – seine Weiter-Entwicklung – seine Arbeit – sein gesamtes Leben verlaufen?

Wer immer als professioneller Coach, als Begleiter auf Zeit, erfolgreich mit Menschen in Unternehmen oder mit Privatpersonen arbeiten will, sollte sich diese grundlegenden philosophischen Fragen ganz bewusst stellen.

Denn: Unser eigenes Welt- und Menschenbild bestimmt maßgeblich unser Verhalten anderen Menschen gegenüber – wie wir ihnen begegnen und was wir in ihnen sehen oder sehen wollen, selbst dann, wenn wir uns noch nie bewusst darüber Gedanken gemacht haben. Wie wir selbst auf andere Menschen wirken, merken wir oft gar nicht, denn häufig stimmen Selbst- und Fremdbild nicht überein.

Als Coachs tragen wir unseren Klienten gegenüber die besondere Verantwortung, sie mit unserem Wissen und unserer ganzen Erfahrung kraftvoll in der Entwicklung ihrer Fähigkeiten zu unterstützen und damit die Lust zu wecken an einer eigenverantwortlichen Lebensgestaltung sowie die Einsicht, dass Lebenserfüllung oftmals durch individuelle Einschränkungen verhindert wird, die es aufzulösen gilt, bevor Leben in seiner ganzen Fülle möglich wird.

Wie also könnte ein Menschenbild aussehen, auf dessen Grundlage sich unsere Arbeit wirkungsvoll entfalten kann? Welche Annahmen des Coachs unterstützen seine Klienten in der Persönlichkeits-Entwicklung?

Wir alle wissen, dass Gedanken zu dieser Thematik im nächsten Augenblick schon wieder in Frage gestellt werden können. Klar ist nur, dass wir als Coachs die Umstände und Bedingungen des Menschseins nicht nur in einer besonderen Tiefe verstehen sollten, sondern lebenslang unsere Überzeugungen und damit unser eigenes Menschenbild anpassen müssen an den Lernprozess, den wir auf unserem Lebensweg und insbesondere in der Arbeit mit unseren Klienten durchlaufen.

Im Rahmen dieses Artikels kommen Menschenbilder zur Sprache, die einen nachhaltigen Einfluss auf die unendliche Historie unserer Vorstellungen hatten und bis heute noch haben. Beobachtungen hierzu geben das wider, was aus unserer Wahrnehmung heraus für uns verständlich und nachvollziehbar ist – sie erheben jedoch keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit, Richtigkeit und Allgemeingültigkeit.


A. „Gut“ und „Böse“ in Philosophie und Pädagogik

  1. Der „edle Wilde“ – Menschenbild bei Rousseau

Jean-Jacques Rousseau – französischer Philosoph, Schriftsteller und neben Voltaire einer der bedeutendsten Vordenker der französischen Revolution (1789 – 1799) – stellt in seinem gesellschaftskritischen „Zweiten Discours“ fest:

«Die Menschen sind böse; eine traurige und fortdauernde Erfahrung erübrigt den Beweis. Jedoch, der Mensch ist von Natur aus gut, ich glaube, es nachgewiesen zu haben; » […..]

Und weiter:

«Man bewundere die menschliche Gesellschaft soviel man will; es wird deshalb nicht weniger wahr sein, dass sie die Menschen notwendigerweise dazu bringt, sich in dem Maße zu hassen wie ihre Interessen sich kreuzen, außerdem sich wechselseitig scheinbare Dienste zu erweisen, doch in Wirklichkeit sich alle vorstellbaren Übel zuzufügen.»

Vergesellschaftung also als Wurzel des „Bösen“ im Menschen?

Laut Rousseauschem Menschenbild kann das Individuum nur außerhalb einer Gesellschaft „gut und vollkommen“ sein, also in einem einfachen „Naturzustand“, wo sein Haupttrieb die natürliche Selbstliebe ist:

«Sorge für Dein Wohl mit dem geringst möglichen Schaden für die anderen».

Sobald das Individuum innerhalb der üblichen gesellschaftlichen Normen aufwächst und erzogen wird, fängt es an, sich mit Anderen zu vergleichen, so Rousseau – aus der natürlichen Selbstliebe entsteht die gierige, selbstsüchtige Liebe zum Eigentum, Konkurrenzdenken und als Folge davon selbst- und gesellschaftsschädigendes Verhalten und Handeln.

Rousseau verlangt keine Rückkehr in den „Naturzustand“, weg von jeder Gesellschaftsform – dies wäre nicht nur utopisch, Rousseau selbst zweifelt daran, ob es diesen in seinen Augen „idealen“ Zustand überhaupt jemals gab.

Kern seines Menschenbildes ist der Widerspruch gegen die Annahme von Aristoteles, wo die Vernunft über dem Willen steht. Rousseau hingegen sieht den Menschen als willensgesteuertes Individuum, das alle Fähigkeiten zur Selbstverwirklichung in sich trägt sowie «eine angeborene Liebe zum Guten», einen „vorbewussten“ Instinkt.

Diesen „vorbewussten Instinkt“ gilt es zu entwickeln im Rahmen der Jugenderziehung, wo die Heranbildung der sozialen Instinkte und damit der Tugend oberste Priorität hat, vgl. „Emile oder Über die Erziehung“ – nur dann sei der Mensch in der Lage, „gut“ zu sein, d.h. im Sinne des Gemeinwohls zu handeln, erklärt Rousseau.

Kritik am Menschenbild Rousseaus

Folgt man der Rousseauschen Ordnung und seinem Menschenbild, dann findet man sich wieder in einer patriotisch geprägten Staatsgesellschaft, in welcher die als „tugendhaft“ anerkannten Mitglieder einen am Gemeinwohl orientierten Kollektivwillen erzeugen. Dieser gilt absolut, auch wenn Andere oder gar die Mehrheit dagegen ist.

Robespierre, einflussreicher Politiker während der französischen Revolution und glühender Anhänger Rousseaus, verwirklichte dessen Thesen auf dem politischen Parkett in Form des sogenannten „Gesellschaftsvertrags“. Terror war ein probates Mittel, um Maßnahmen durchzusetzen, die dem „Wohle des Ganzen“ dienen sollten: «Ohne Tugend sei Terror verhängnisvoll, ohne Terror die Tugend machtlos» , war Robespierres Auffassung. Politische Gegner hatten demnach nur die Wahl zwischen einer Änderung ihrer Ansicht oder der Guillotine.

 

  1. „Enlightening the diamond“ – Menschenbild im tibetischen Buddhismus

Im tibetischen Buddhismus wird der Mensch verglichen mit einem vollkommenen Diamanten, der alle Möglichkeiten zu einem absolut erfüllten Leben in sich trägt. Dieser Diamant symbolisiert die Erleuchtung, dem voll entwickelten Zustand des Geistes, in dem dieser sich seiner eigentlichen zeitlosen und unvergänglichen Natur bewusst geworden ist. In diesem Zustand sollen wir das Kommen und Gehen aller Erscheinungen liebevoll erleben können, ohne uns von irgendetwas abhängig zu fühlen oder es festhalten zu wollen – frei von jeglicher Angst, freudvoll und gegenwärtig im Hier und Jetzt umfassender Liebe und Verbundenheit mit allen und allem.

Dass die meisten Menschen diesen Geisteszustand jedoch nicht oder zumindest nur sehr selten und kurzfristig erleben können, liegt laut buddhistischer Lehre nicht daran, dass dieser Diamant in sich unrein wäre, sondern vielmehr daran, dass er, von „Ablagerungen“ umgeben, nicht so durchlässig ist, wie es seiner reiner Natur entspricht.

Nach der buddhistischen Lehre symbolisieren diese „Ablagerungen“ auf der Bedeutungsebene unsere Glaubenssätze, Interpretationen und Vorannahmen, die sich im Laufe des Lebens tief in unser Unbewusstes eingebrannt haben. Demnach verdecken sie uns die Sicht auf unsere eigentliche unbegrenzte Natur und suggerieren uns, wir seien nur das, was uns bewusst ist.

Solange wir den ausbalancierten Zustand der Erleuchtung, der vollständigen Erkenntnis nicht erreicht haben – so sagt die Lehre – fallen wir immer wieder in alte Erlebensmuster von Abhängigkeit, Anhaftung, Angst und Verwirrung zurück, die unser Verhalten im Umgang mit uns selbst und anderen tiefgreifend beeinflussen. Die entscheidende Aussage dieses Menschenbildes ist: «Menschen sind in ihrem innersten Wesen vollkommen, heil und heilig, fertig, frei und mit allen und allem verbunden».

Kritik am Menschenbild im tibetischen Buddhismus

Das Bild im tibetischen Buddhismus, der Mensch gleiche einem „vollkommenen Diamanten“ und müsse nur von äußeren Ablagerungen befreit werden, um strahlend und rein in seiner wahren Natur zu leuchten, ist wohl wunderschön. Erhebt es aber nicht auch die menschliche Vollkommenheit zum absoluten Wert?

Die Natur liebt das Unvollkommene, die Asymmetrie. Sie selbst bringt nur ganz wenige lupenreine, also vollkommene Diamanten hervor. Ungleich mehr weisen Einschlüsse auf in unterschiedlichster Form. Ihre Unvollkommenheit mindert ihren Wert – als Steine.

Bleiben wir im Bild: Menschen können Kiesel sein, Schmucksteine oder geschliffene Brillanten. Der Wert eines Steins ist ein Wert an sich und erschließt sich nicht im Vergleich zu einem anderen Stein. Vollkommenheit liegt in der Natur jeder Erscheinung oder Form. Der Diamant ist als Metapher für Vollkommenheit zu verstehen und aus dieser Perspektive kann der Kiesel , wie jeder andere Stein auch, zum Diamanten werden sobald sich sein eigenes Sein durch ihn ausdrückt. Der Weg dahin geht durch die Unvollkommenheit, die ihre eigene Schönheit hat und den nötigen Antrieb zur Veränderung sicher stellt.

So verschieden wie die unterschiedlichen Aufgaben in der Gemeinschaft einer Gesellschaft sind auch die Menschen. Und in jeder Aufgabe steckt die Möglichkeit, sie mit Leidenschaft und Erfüllung zu meistern, in ihr die eigene Verwirklichung zu finden, wenn diese Aufgabe zu dem Menschen passt, der sie ausführt. Zu finden, bei welchen Aufgaben sich die eigenen Talente entfalten können und dazu beitragen, das volle Potential zu berühren, das wäre die Kunst dem Leben eine diamantene Schwingung zu verleihen (und der Erleuchtung ein Schnippchen zu schlagen). Es ist nicht wichtig, wichtig zu sein. Es ist wichtig zu wissen was dabei unterstützt, sein volles Potential zu leben.

Der Kreis der „Kandidaten“, die laut buddhistischer Lehre zur Erleuchtung, zur vollständigen Erkenntnis gelangen könnten und in den Genuss ihrer Segnungen, ist naturgemäß von vornherein sehr begrenzt. Die Frage also ist, ob „Erleuchtung“ überhaupt Vollkommenheit voraussetzen kann und darf. Sicher nicht, solange „anerkannt Erleuchteten“ ein Übermaß an Bewunderung und damit Macht über andere zugebilligt wird und Suchende der Sucht nach eben dieser Erleuchtung verfallen.

  1. Der aufgeklärte Mensch – Menschenbild im Humanismus

Die Anfänge des Humanismus liegen rund 2500 Jahre zurück bei den griechischen Philosophen Heraklit und Protagoras. Ihnen werden die drei Kernaussagen des humanistischen Menschenbildes zugeschrieben:

  • «panta rhei – alles fließt», womit die natürlichen Gesetzmäßigkeiten des steten Wandels gemeint sind;
  • «Aus allem eins und aus Einem Alles», was bedeutet, der Mensch solle sich als Teil eines großen Ganzen begreifen;
  • «Der Mensch ist das Maß aller Dinge» – der Mensch wirke schöpferisch und sei damit als höchste Autorität im Universum anzusehen.

Im Verlauf seiner Weiterentwicklung findet die Interpretation des humanistischen Menschenbildes – bis ins 19. Jahrhundert hinein als Humanität bezeichnet – in der Zeit der Weimarer Klassik (Deutsche Hochklassik 1786 – 1805) einen ihrer Höhepunkte.

Unter den damals bedeutenden Denkern gelten fortan die Leitgedanken der Ästhetik in Kunst und Kultur als Ideal. Das Erziehungsmodell dieser Zeit propagiert die Einigkeit von Verstand, Emotion und Intuition in uneingeschränkter Verantwortung für sich selbst, den Mitmenschen und die Natur im Sinne einer universellen Ganzheitlichkeit – hin zu allem, was gut, schön und wahr ist. Der Mensch als Zentrum aller Dinge führe sein Leben selbstbestimmt und entfalte sich nach seinen persönlichen Anlagen und Ressourcen als nutzbringender Teil des gesamten Universums, so der intellektuelle Zeitgeist.

Das Menschenbild im Neu-Humanismus verkörpert eine unmissverständliche Absage an die bis dahin unangefochtene Herrschaft von Kirche und Adel. Die innere Zerrissenheit seiner großen Dichter und Denker auf der verzweifelten Suche nach Erkenntnis wird offenbar in literarischen Meisterwerken wie Goethes Faust – geschrieben und vollendet in den Jahren 1775 bis 1832 -, in welchem die erfolglose Hinterfragung des Lebenssinns zur Machtprobe zwischen „Gut“ und „Böse“ gerät, denn:
«Mit heißem Bemühen» – in der Hoffnung auf Antwort – bildet sich Faust – und kommt dabei zur Überzeugung, «dass wir nichts wissen können» (Faust I, 364), eine fatale Erkenntnis, die letztlich zum Teufelspakt führt.

Die Antwort nach Jean-Paul Sartre im anschließenden Humanismus der Moderne beschreibt den Menschen als Entwurf und Vorbild seiner Selbst, als die Summe seiner Taten und Beziehungen. Der Mensch sei sein Leben und erfinde sich selbst in totaler Freiheit.

Kritik am humanistischen Menschenbild

Der Humanismus stellt den Menschen ins Zentrum aller Betrachtungen und steht damit in krassem Gegensatz zum reinen Nützlichkeitsdenken eines Darwin.

Die Frage nach der Berechtigung einer solchen Annahme wurde vielerorts gestellt, so auch von Martin Heidegger in seinem „Brief über den Humanismus“. Wir denken, dass jeder mit Philosophie Befasste im Laufe seiner eigenen Entwicklung sich mit dieser Frage konfrontiert sieht:

„Darf sich der Mensch denn überhaupt als höchsten Wertbegriff der Schöpfung erklären, als Maß aller Dinge“?

  1. Im Ringen um Wahrhaftigkeit

….. gibt es so viele Antworten – die Eine, letzte Klarheit gebende, steht aus, sieht man einmal davon ab, dass die Anhänger von Ideologien naturgemäß von deren Wahrhaftigkeit überzeugt sind.

Könnte die Eine, hätte man sie denn je gefunden und – befänden sie „alle“ für richtig – die Frage des Menschen nach seiner Bestimmung, das „Rätsel des Lebens“, wirklich lösen, und dies ohne letzten Zweifel?

Würde ein Finden nicht die Suche beenden und damit ein Gesetz außer Kraft setzen, das der Motor ist für eine fortlaufende Weiterentwicklung?

Vielleicht ist es das Bedeutsamste überhaupt, dass jede Epoche, jede Kultur die Chance hat, neue Antworten hervorzubringen. Das passiert aber nur, solange Suchende sich überhaupt noch herausgefordert fühlen, weiterzusuchen.

Vielleicht aber müssen wir einfach auch nur begreifen, dass es eine letzte Antwort gar nicht geben kann:

«Am Meer, am wüsten, nächtlichen Meer
Steht ein Jüngling-Mann,
Die Brust voll Wehmut, das Haupt voll Zweifel,
Und mit düstern Lippen fragt er die Wogen:

„Oh löst mir das Rätsel des Lebens,
Das qualvoll uralte Rätsel,
Worüber schon mache Häupter gegrübelt,
Häupter in Hieroglyphenmützen,
Häupter in Turban und schwarzem Barett,
Perückenhäupter und tausend andre
Arme, schwitzende Menschenhäupter –
Sagt mir, was bedeutet der Mensch?
Woher ist er kommen…? Wo geht er hin…?
Wer wohnt dort oben auf goldenen Sternen…?

Es murmeln die Wogen ihr ewges Gemurmel,
Es wehet der Wind, es fliehen die Wolken,
Es blinken die Sterne, gleichgültig und kalt,
Und ein Narr wartet auf Antwort.»
Heinrich Heine

Zweifelsohne hat jede Sichtweise ihre eigene Wahrheit – vielleicht als Teil einer allumfassenden Antwort , die doch immer nur hypothetisch sein könnte, stünde der Beweis aus. „Nur-Gut“ oder „Nur-Schlecht“ als Bewertung irgendeiner Annahme würde wohl von der maßlosen Selbstüberschätzung derer zeugen, die eine derartige Behauptung aufstellten.

Über den Erfolg unserer Arbeit als Coachs entscheidet letztlich immer die „Erlaubnis“ unseres Klienten, „sein Inneres“ berühren zu dürfen – er allein gibt uns den Schlüssel – oder auch nicht. Was uns bleibt ist das stetige Bemühen, uns selbst mit der Zeit besser kennen- und verstehen zu lernen- und damit unsere Klienten.

Unter der Fülle von Sichtweisen, die sich in unserem Innern bilden, sich verändern oder gar verworfen werden, um mit zunehmender Erfahrung zu einer stimmigen – wenn auch nie endgültigen – Version unseres eigenen Menschbildes zu reifen, finden sich Annahmen, die Klienten bei der Selbstreflexion und Erkenntnis ihres persönlichen Weges unterstützen, damit Leben selbstbestimmter wird.

Dies vorangestellt stellen wir uns in den folgenden Abschnitten der Frage, weshalb ein Mensch so handelt wie er handelt – ein Thema, das in seiner Umfänglichkeit im Rahmen eines Artikels nur gestreift werden kann und das dennoch im Zusammenhang mit der Diskussion um ein Menschenbild im Coaching behandelt werden sollte, insbesondere zur Verdeutlichung bestimmter Verhaltensmechanismen, ihrer Auflösung, der zugrundeliegenden Befähigung zur Auflösung und damit der Schlüsselkompetenz eines Coachs.

C. Das Unbewusste

Mittlerweile gehört die aus der Psychologie stammende Unterscheidung zwischen bewussten und unbewussten Anteilen im menschlichen Verhalten und Erleben fast schon zum Allgemeinwissen.

Dagegen ist kaum bekannt, dass der Anteil dessen, was wir bewusst von uns selbst und von der „Wirklichkeit“ um uns herum wahrnehmen, verschwindend gering ist – nämlich weniger als 3 %. Demzufolge ist unser Bild der „Wirklichkeit“ und auch unser Selbstbild ein von unserem Verstand entwickeltes Konstrukt auf der Basis eines winzigen Wahrnehmungsausschnittes – gut 97 % dessen, was uns bestimmt und handeln lässt, liegt dagegen im Unbewussten.

Damit erklärt sich, warum es uns zumeist nicht gelingt, unliebsame, einschränkende und sogar krankmachende Verhaltensmuster trotz besseren Wissens und Wollens auch nach vielen Jahren und ernst gemeinten Anläufen abzulegen oder wirksam zu verändern. Vielmehr laufen wir wieder und wieder sehenden Auges in die gleichen Sackgassen.

Coaching beginnt also mit der Arbeit an den für unser Bewusstsein im Dunkeln liegenden Strukturen – im Unbewussten, am Verdrängten, an Persönlichkeitsanteilen, die aufgrund prägender, unbewältigter Enttäuschungen dominieren können und ein kongruentes Denken, Fühlen und Handeln von vornherein ausschließen. Sie lassen Menschen alleine im Labyrinth ihrer „selbstkonstruierten Wirklichkeiten“.

 

Die im nachfolgenden Entwicklungsprozess enthaltenen Annahmen und Aussagen sind als beispielhaft und grob skizziert zu verstehen:

  1. Im Laufe unserer Sozialisation machen wir unterschiedlichste Erfahrungen. Aus diesen Erfahrungen „lernen“ wir, dass bestimmte Verhaltensweisen nützlicher sind als andere und entwickeln durch die Wiederholung dessen, was funktioniert und uns „schützt“, unsere grundlegenden Verhaltensmuster.Großen Einfluss auf diese Muster haben persönlichkeitsprägende Enttäuschungen, die wir dadurch zu bewältigen versuchen, indem wir beginnen – als Beispiel -, uns in übertriebener, genau konträrer Weise zu verhalten wie es die Bezugsperson getan hat, welche uns die Enttäuschung zufügte. Man spricht in diesem Zusammenhang von unbewussten Versuchen, den sogenannten „Grundkonflikt“ zu kompensieren.Dies ist z.B. auch der Fall, wenn typische Verhaltensmuster auf ständige Bewunderung und Anerkennung ausgerichtet sind. Alle Verhaltensmuster, die aus einem Grundkonflikt heraus entstehen, wirken selbstschädigend.
  2. Im Laufe der weiteren Sozialisation wird unser Selbstbild durch zahlreiche bestätigende Erfahrungen weiter „gefestigt“. Unser Verhaltensspektrum reduzieren wir unbewusst solange immer weiter auf die Muster, die wir einmal als „gut“ oder „richtig“ abgespeichert haben, bis wir bestimmte Optionen selbst in Kontexten, wo sie hilfreich wären, nicht mehr nutzen können.Schulleben, Berufswahl und -ausübung , aber auch unser Privatleben wird unbewusst so gestaltet, dass sich immer wieder Gelegenheiten für die „Kompensierung unseres Grundkonflikts“ bieten – selbstschädigende Verhaltensmuster gewinnen eine Eigendynamik ohne dass uns dies bewusst wäre.
  3. Die Manifestierung bestimmter Glaubenssätze führt schließlich zu erheblichen Einschränkungen des persönlichen Handlungsspielraums bis hin zu Verhaltensmustern von großer Tragweite, da einmal etablierte Grundüberzeugungen unser Verhalten subtil steuern, ohne dass wir die ihnen zugrunde liegenden Mechanismen wahrnähmen oder hinterfragten.

Ein Beispiel dafür ist der Lehrer, der seine Schüler als „Familienersatz“ wahrnimmt, sie „bemuttert“ aus dem eigenen unbefriedigten Wunsch heraus, selbst versorgt zu werden, ihre Entwicklung dadurch eher hemmt als fördert und sich deshalb plötzlich aggressiven Ausbrüchen und Ablehnung gegenübersieht. Im Gefühl des verkannt Werdens läuft er Gefahr, eine Burnout-Krise zu entwickeln.

Oder der Manager, der sich als Kind nie wirklich wichtig genommen fühlte und dieses Erleben durch Omnipotenz-Phantasien zu kompensieren versucht. Als Folge verliert er die Fähigkeit, seine Arbeit richtig einzuschätzen – sie wird überbewertet, die Arbeit anderer abgewertet. Seine Sucht nach Anerkennung lässt ihn nichts mehr fürchten als Gesichtsverlust. Reale Begrenzungen können der „Star-Show“ solcher Menschen ein plötzliches Ende setzen und als Konsequenz direkt in eine Burnout-Krise führen.

Entscheidend ist in diesem Zusammenhang vor allem der Aspekt der subtilen Wirksamkeit dieser Mechanismen. Sie werden spürbar, wenn wir uns bewusst Ziele setzen und uns dann auf eine nicht mehr nachvollziehbare Weise – scheinbar ohne Grund – selbst daran hindern, unsere Intentionen erfolgreich in die Tat umzusetzen oder aber, wenn unsere Sichtweisen uns in eine Endlosschleife aus Gewohnheit, Frustration, Verdrängung und Angst zwängen.

 D. Von der Kunst des Coachings

  1. Veränderte Blickwinkel

Coaching lenkt die Aufmerksamkeit des Klienten auf seine Ressourcen, auf das Machbare, weg von einer Fixierung auf angeblich oder tatsächlich vorhandene Defizite.

Primäres Ziel ist es, den Klienten auf der Grundlage eines ebenbürtigen Vertrauensverhältnisses anzuregen, seine Wahrnehmungen, Bewertungen, Handlungs- und Verhaltensmuster offen und frei zu hinterfragen und in diesem Rahmen die persönlichkeitsprägenden Glaubenssätze, ihn in seiner Lösungsfähigkeit zu stärken und damit ein Klima zu schaffen, in welchem der Wunsch nach Veränderung aus eigener Erkenntnis und Einsicht entstehen kann.

Gefühle scheinbarer Ausweglosigkeit weichen greifbaren Möglichkeiten und damit einem veränderten Selbstverständnis und Lebensgefühl, das im beruflichen wie privaten Umfeld Verhaltens- und Handlungsoptionen erlaubt, die vorher nicht denkbar gewesen wären.

Schon im Höhlengleichnis Platons wird die Einnahme veränderter Blickwinkel zur Erlangung von Erkenntnis beschrieben, ganz so, als hätte es schon um 370 v. Chr. „Coachs“ gegeben:

Im Gleichnis finden wir Menschen in einer Höhle vor, die – gefesselt an Hals und Beinen – auf die immer gleiche Wand schauen müssen. Fern hinter ihnen brennt ein Feuer, vor welchem andere Menschen Kunststückchen aufführen, allerlei Kurzweil veranstalten wie Aktionskünstler in einem Theater.

Die Gefangenen, die sich ja nicht umdrehen können, sehen auf der Wand vor ihnen nur scherenschnittgleiche Schatten und – sich selbst, auch als Schatten. Sie halten das, was sie sehen, für die wahre Welt, für das wirkliche Sein. Dabei ist es die Welt des Scheins, die Menschen sehen nur die Projektion der Dinge, nicht aber die Dinge selbst und ihre Beschaffenheit. Es sind die Menschen ohne Erkenntnis, die einer Illusion aufsitzen, deren Art, Form und Perspektive ausschließlich von den Mächtigen, den Aktionskünstlern geschaffen wird.

Die Gefangenen kommen gar nicht auf die Idee, sich ihrer Fesseln zu entledigen – sie verharren im Gewohnten, denn die Gewohnheit bietet ihnen wenigstens Sicherheit. Gedanken über die Einschränkungen, welche die Fesselung mit sich bringt, werden verdrängt..

Befreiung, ja – die wäre vielleicht schon möglich, sie wird aber gescheut aus Angst vor dem Schmerz, den Erkenntnis und Veränderung mit sich brächten –,…. wären da nicht die „Verführer“– so werden sie von den Aktionskünstlern genannt.

Diese hatten den Schatten an der Wand misstraut, sie hinterfragt, ihre Fesseln abgelegt und den Aufstieg aus der Höhle heraus gewagt ans Sonnenlicht in die Welt des wirklichen Seins. Jetzt waren sie zurückgekehrt und hatten die Gefangenen aufgefordert, doch mit ihnen zu kommen, heraus aus der Höhle, der Welt des Scheins, um neue Blickwinkel und damit Erkenntnis in der wirklichen Welt zu erfahren – Platons „Verführer“ oder: die „Coachs“ von damals.

  1. Die Schlüsselkompetenz eines Coachs

Was passiert nun weiter?

Am Anfang steht die Aufforderung des „Coachs“ nach Bewegung, die Sichtweise zu ändern, mit nach „draußen“ zu kommen und sein Angebot, zu begleiten auf dem Weg ins Sonnenlicht – laut Platon Symbol des Guten und Wahren.

Das mag der „Gefangene“ ja noch annehmen, möglicherweise sogar begeistert. Was aber, wenn er nach dem Ablegen seiner Fesseln bei den ersten Schritten in Freiheit feststellt, dass jeder Schritt auf dem Weg nach „draußen“ sehr beschwerlich ist, dass alle Glieder schmerzen durch die ungewohnte Bewegung, dass er dazu noch Gefahr läuft, Gewohntes und damit liebgewonnene Sicherheiten zu verlieren?

Er wird zurückkehren wollen zu den Dingen, die er kennt, und er wird Ängste davor entwickeln, wie seine Umwelt – das sind die in der Höhle Zurückgebliebenen – wohl reagieren wird, wenn er zurückkehrt: Wird sein „Ausflug“ ohne Folgen bleiben oder erwartet ihn Ablehnung, Ächtung, Ausschluss gar aus der gewohnten Gemeinschaft?

Der „Gefangene“ wird sich auflehnen – gegen die „Gefahr“, gegen alles, was Veränderung bedeutet, auch gegen seinen „Coach“. Jeder Coach kennt diese Entwicklung im Laufe eines Veränderungsprozesses –, damals wie heute.

Eine solche Verunsicherung ist normal, sogar wünschenswert. Wäre der Klient nicht „geblendet“, erschrocken und verwirrt vom „gleißenden Sonnenlicht“, würde er sich nicht fragen, ob denn das Neue, das Ungewohnte überhaupt richtig für ihn sei, hieße dies, er ließe sich möglicherweise allzu schnell ohne jegliche eigene Erkenntnis ein auf Veränderungen, die nur in ihm selbst reifen können, um nicht schon im Ansatz zu scheitern. Unser Unbewusstes, in welchem sich alle Erfahrungen der Vergangenheit einen, greift ein – als Schutzfunktion, vorausgesetzt, dies wird als solche erkannt und genutzt und nicht als Bremse, was der Fall ist, wenn es um einschränkende Sichtweisen geht, die aus angstbesetzten Erfahrungen heraus sich bilden konnten.

An dieser Stelle zeigt sich, ob ein Coach selbst über genügend Lebensreife, professionelle Erfahrung und persönlichem Einfühlungsvermögen verfügt, um in dieser entscheidenden Zerreißprobe die auseinander strebenden Geister, Gefühle und Ängste, die Glaubenssätze seines Klienten zu ordnen, sie zueinander in Bezug zu setzen, um Einschränkungen der bisherigen Lebensweise greifbar zu machen und die „Unruhe“ seines Klienten zum Bild, damit Raum für einen Perspektivenwechsel und Auflösung entstehen kann.

Das Kernstück eines jeden Coaching-Prozesses verläuft in 4 Entwicklungsstufen:

  1. Stufe: Wahrnehmung der Einschränkung im bisherigen Lebenskontext;
    Bei Platon: Situation der Gefesselten, unter denen der eine oder
    andere unruhig wird;
  2. Stufe:     Veränderte Perspektiven durch Hinterfragen des
    Gewohnten, Aufarbeiten und Überschreiten (Transzendieren)
    bisheriger Einschränkungen und Glaubenssätze hin zur
    Idee, was sein könnte;
    Bei Platon: Lösung der Fesseln, beginnender Aufstieg aus der Höhle heraus mit neuen
    Eindrücken;
  3. Stufe: Neu-Orientierung durch Erkennen von Handlungs-
    und Verhaltensoptionen; Erkennen der Notwendigkeit von Selbstüberwindung soll
    Selbstwirksamkeit
    erreicht werden;
    Bei Platon: Letzter Teil des Aufstiegs aus der Höhle hinaus in die Sonne, Erkenntnis der
    wirklichen Welt;
  4. Stufe: Transfer der Erkenntnis in die bisherigen Lebensumstände
    Bei Platon: Rückkehr in die Höhle und Botschaft an die Gefesselten.

„Siebenmeilen-Stiefel“ bei der Bewältigung des persönlichen Entwicklungsweges wären unsinnig, weil das Gefühl für die eigene Selbstwirksamkeit erst gar keine Chance bekäme, sich zu entwickeln. Ebenso unsinnig wäre das Bemühen, Erkenntnis als „endgültig“ begreifen zu wollen oder aber nicht mehr zurückzukehren „in die Höhle“, denn das bedeutete, den Transfer der Erkenntnis in die bisherigen Lebensumstände zu verhindern und damit einen langfristigen Nutzen.

Der wichtigste Schritt des gesamten Coaching Prozesses aber erfolgt in Stufe 2 in dem Moment, wo der Klient selbst den Richtungswechsel initiiert und damit begreift, dass er sich „umwenden“ kann und vor allem darf.

Ein Coach, der diesen Impuls zu setzen vermag, verfügt über die absolut zentrale Schlüsselkompetenz.

E. Ganzheitlich-integrative Persönlichkeitsentwicklung des Coachs

Bei aller Methoden-, Fach- und Feldkompetenz, über die ein Coach natürlich verfügen soll:

Coaching gelingt nur dann wirklich, wenn der Coach selbst nach einer ganzheitlichen Entwicklung strebt im Umgang mit sich und seinen Gefühlen und dabei akzeptiert, dass Erkenntnis nie endgültig sein kann. So, wie sich ja auch Farben und Formen durch Bewegung in nur einem Augenblick verändern können, so verhält es sich mit Erkenntnis und – als deren Abbild – mit der eigenen Entwicklung.
Nietzsche bemerkt dazu:
«So ergibt sich als zwangsläufiges Gesetz, dass durch die immer weiter fortschreitende Ausweitung des Bewusstseins der Menschheit jede Theorie früher oder später überwachsen wird und neuen Erkenntnissen Platz machen muss.»

Darunter werden Erkenntnisse sein, die unserem Wesen nicht entsprechen, mit denen wir nichts anzufangen wissen, die uns vielleicht sogar beunruhigen. Schaffen wir es, sie trotzdem in unser Welt- und Menschenbild zu integrieren, weil wir erkennen, dass andere Sichtweisen unsere eigene Beschränktheit erweitern, dann haben wir begriffen, wie sich uns „Anderes“ leichter erschließt – auch in uns selbst.

Staunen-Können“, das lebendige Interesse an der Andersartigkeit, ist die Flamme einer jeden echten Begegnung und der persönlichen Entwicklung sowieso.

Der Staunende möchte das „Geheimnis“ entdecken – wie einst auf dem Dachboden als Kind – die alte Truhe. Da konnte man probieren und studieren, phantasieren, gucken wie’s gefällt und – keiner hat’s gemerkt, Gott sei Dank, denn dann wäre der Spaß vorbei gewesen, viel zu staubig da oben und überhaupt „sind denn die Schulaufgaben schon gemacht“?

Erkenntnis fragt nicht nach stereotyper Pflichterfüllung; sie braucht Zeit, Phantasie, Gefühl, Unordnung(!), damit wir – Schöpfer des „einen“ Augenblicks – uns als solcher fühlen können und unsere Vorstellungskraft Gelegenheit findet, Fragmente der Wirklichkeit zu erkennen.

Erkenntnis braucht gleichermaßen Spiel und Ernst für ihre Grunddisziplin: Das Staunen-Können über die Dinge, das Erfassen des Wesentlichen als Momentaufnahme im ganzheitlichen  Zusammenspiel von Verstand, Intuition und Emotion.

Die eigenen Lehr- und Wanderjahre werden einem Coach zeigen, dass er sich langsam ans „Sonnenlicht“ zu gewöhnen hat, weil Erkenntnis ein Prozess ist, der irritiert, der den allzu komfortablen Zustand der Unwissenheit ein für alle Mal beendet, was einem „Rauswurf“ gleichkommt, … aus dem „Paradies“ der Illusion, hinein in die Welt der Suchenden …, dass Freiheit bedeutet, all’ die gewohnten Konstrukte zu verbannen, das Wahre zu sehen und im Wahren das Ganze.

Er wird die Begrenztheit seiner eigenen Wirkung begreifen, und er wird verstehen, dass ein Mensch nie vollständig erfasst werden kann, auch vom „Meister“ nicht – ein Teil bleibt immer fremd, sogar uns selbst – das „Nichtgreifbare“ als Impuls für Spannung, Neugier, für die ständige Weiterentwicklung des Menschen.

Für die Arbeit eines Coachs kann es demnach kein geschlossenes Welt- und Menschenbild geben, zu stark sind die Einflüsse durch Aufklärung und eine internationalisierte Weltengemeinschaft.
Bei aller kritischen Distanz stellt jedoch der Humanismus in Gestalt der Aufklärung Antworten bereit, die für die Coaching-Praxis von relevanter Bedeutung sind.

F. Bedeutung des Humanismus als Grundlage für Annahmen im Coaching

«Darf sich der Mensch denn überhaupt als höchsten Wertbegriff der Schöpfung erklären, als Maß aller Dinge?» – so kritische Stimmen, wenn es um humanistische Wertvorstellungen geht.

Dies vorangestellt sowie unsere Auffassung, dass eine Annäherung an das humanistische Prinzip uns unter allen Optionen am ehesten möglich erscheint, wollen wir in den nachfolgenden Abschnitten die grundlegenden Werte des Humanismus zur Coaching-Praxis in Bezug setzen.

Auf die Frage des Menschen nach sich selbst, hat die humanistische Bewegung seit ihren Anfängen vor über 2500 Jahren als maßgeblich prägende, emanzipatorisch wirkende Strömung das menschliche Wertesystem unumkehrbar beeinflusst – in den Bereichen der Rechtsstaatlichkeit, Glaubensfreiheit und der Menschenrechte hat sie Entwicklungsgeschichte geschrieben.

Humanismus erhebt den Menschen als bildungsfähiges, sich selbst und seine Umwelt ständig neu entwerfendes Individuum zum höchsten Wertbegriff, an dem sich alles zu orientieren hat. Als logische Konsequenz seiner Position fordert der Humanismus vom Menschen die Übernahme adäquater Verantwortung im Sinne sorgender, gestaltender und erhaltender Handlungen und Dienste gegenüber der Gesellschaft, der Natur und sich selbst. Das sich hieraus ergebende Gefälle von „Macht und Unterjochung“ ist ein „Führungsmodell“, das den Menschen als Erkennenden, Verantwortlichen und damit „Weisungsbefugten“ zwangsläufig ins Zentrum des Geschehens stellt und sein Selbstverständnis als höchsten Wertbegriff der Schöpfung erklärt.

Nach unserer Auffassung verkörpert die humanistische Betrachtungsweise ein in ihren Grundzügen ganzheitlich-integratives, sinnvermittelndes Welt- und Menschenbild, aus dem heraus der Mensch zur Selbstliebe angehalten wird, dem Ursprung aller Kreativität und Mündigkeit. Um es mit den Worten eines Emanuel Kant zu sagen:
«Humanismus weist den Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit heraus».

Humanismus kann moderner denn je interpretiert werden in einer Zeit, die den Wandel vom Wissensarbeiter zum Kreativarbeiter schaffen muss. Seine Grundannahmen sind verbunden mit den Attributen Einzigartigkeit, Kreativität und Empathie, die wiederum heute als Schlüsselkompetenzen in einer Arbeitswelt gelten, in der Fachwissen nur noch die zweitwichtigste Bedeutung einnimmt.

Der von Carl Rogers unter humanistischen Annahmen entwickelte klientenzentrierte Gesprächsansatz und seine Anwendung in der Coaching-Praxis erklärt das intuitive Erkennen unter Einschluss der emotionalen Ebene zur Voraussetzung für ganzheitliches Verstehen – gleichberechtigt neben der Logik. Unserer Ansicht eine Grundlage, auf der sich die Arbeit eines Coachs wirkungsvoll entfalten kann.

Der Mensch in seiner Welt lässt unendlich viele Interpretationen zu – ein bestimmtes Menschenbild kann daher immer nur richtungsweisend sein und liegt wohl auch im Auge des Betrachters. So, wie Diamanten ihr Feuer erst durch den Schliff erhalten, so gilt analog für die Persönlichkeitsentwicklung, diejenigen Seiten zu fördern, die Ressourcen darstellen und bedeutend sind für Aufarbeitung und Identifikation von Zukunftspotentialen.

Das Interesse, philosophisches Gedankengut für die Coaching-Praxis verfügbar zu machen und damit humanistisch geprägte Annahmen, hat seine Berechtigung vor allem auch deswegen, weil das im Humanismus vertretene Welt- und Menschenbild eben kein geschlossener Kreislauf ist, sondern viel eher zu Weiterentwicklung und Integration neuer Erkenntnisse einlädt.

Was integriert wird, welche Ebenen und Dimensionen für den Einzelnen im Laufe seiner eigenen Entwicklung Bedeutung erlangen, entscheidet ausschließlich die eigene Erfahrung. In ihr unterscheiden wir uns voneinander, sie lehrt uns Toleranz, sie macht uns unverwechselbar.

Ein Coach, der auf den Grundlagen des Humanismus arbeitet, bleibt neugierig – aufs Leben. Er wird wachsen wollen – an anderen und an sich selbst. Vor allem aber weiß er, dass er sich authentisch zeigen muss, um das zu bewirken, was gemeint ist, wenn man von „Wachstum“ in der Persönlichkeitsentwicklung spricht, denn damit sind beide gemeint – Klient wie Coach.

Jedes Menschenbild leitet. Die besondere Natur der Beziehung zu seinen Klienten misst dem persönlichen Menschenbild eines Coachs aber eine außergewöhnliche Bedeutung bei. Mehr als in den meisten anderen, beruflich bedingten Interaktionen steht es für die Unverwechselbarkeit der persönlichen Begegnung und ihren emotionalen Ausdruck. Ein verinnerlichtes Menschenbild als Dienst an der kulturellen Reifung kann Räume füllen und dem Coach helfen bei der Suche. Und das ist seine Aufgabe.

 «Empty spaces – what are we living for
Abandoned places – I guess we know the score
on and on, does anybody know what we are looking for…
[…..]»
                                                       “Innuendo”, Freddy Mercury 1991

 Literaturhinweise:

 Goethe, Johann Wolfgang von – Faust: Der Tragödie erster und zweiter Teil, Urfaust, Beck Verlag
Heidegger, Martin, Vom Wesen der Wahrheit: Zu Platons Höhlengleichnis und Theätet. WS 1931-32, Klostermann Verlag
Heidegger, Martin, Über den Humanismus, Klostermann Verlag
Juchniewicz, B. Ulkan, A. (2008):  Wie man wird, was man ist – Chancen, 55. ECA Fachartikel
Juchniewicz, B. Ulkan, A. (2008):  Vielfalt und Wettbewerb im professionellen Coaching
Juchniewicz, B. Ulkan, A. (2007):  Kollektive Intelligenz – 50. ECA Fachartikel
Juchniewicz, B. Ulkan, A. (2007):  Unternehmen Liebe – 49. ECA Fachartikel
Juchniewicz, B., (2007):  Der professionelle Coach, Berufsgrundsätze, 43. ECA Fachartikel
Juchniewicz, B., u.a. (2007): Das Ende der Psychopathologisierung, 44. ECA Fachartikel
Juchniewicz, B. u.a. (2007): Sobbing, Schicksal oder Chance, 45. ECA Fachartikel
Juchniewicz, B., Ulkan, u.a. (2007): Bewährungsprobe Krise, 46. ECA Fachartikel
Juchniewicz, B., Ulkan, A., u.a. (2007) Vertrauen – Integrität – Augenhöhe im Management Coaching, 47. ECA Fachartikel
Juchniewicz, B., Ulkan, u.a.  (2007) Professionelles Team-Coaching in Ihrem Unternehmen, 48. ECA Fachartikel
Kant, Immanuel, Kritik der reinen Vernunft, Meiner Verlag
Rousseau, Jean-Jacques, Emil oder Über die Erziehung, UTB Verlagsgemeinschaft
Weinberger, Sabine, Klientenzentrierte Gesprächsführung, Juventa Verlag
Wikipedia

Dieser Artikel wurde erstmals im Jahr 2008 als ECA Fachartikel auf www.european-coaching-association.com publiziert

Die Autoren:
Bernhard Juchniewicz – ECA Chairman – President – European Coaching Association: Bernhard Juchniewicz ist multidisziplinär ausgebildet und arbeitet seit 1976 mit Menschen in besonders belasteten Arbeits- und Lebenssituationen. Als Management Lehr-Coach und Gesundheits-Coach, Partner- & Sexuality Fach-Coach berät und coacht er Unternehmer, Führungskräfte und ihre Teams, insbesondere in den Bereichen Selbst- & Beziehungs-Management sowie Zeit- & Ziel- sowie Visions-Management, Team Leading, integeres Corporate Identity, Burnout- und Workaholic-Prävention, souveräne Krisen-Intervention, Mitwachstum von Partnern, Lebens- und Karriereplanung, Umgang mit persönlichen und beruflichen Krisen, Work / Privat Life Balance, Regeneration und Psychohygiene von Führungskräften und ihren Lebenspartnern. www.academy-eca-sozietaet.com; www.work-love-balance.com

Angelica Ulkan vereint einen betriebswirtschaftlich-sprachwissenschaftlichen Ausbildungs- und Erfahrungshintergrund auf internationaler Ebene mit psychologischem Wissen. Sie kennt die psychischen und physischen Anforderungen und Erwartungen, die an Unternehmer und Management gestellt werden, aus eigener jahrelanger Erfahrung im Executive Management. Ihre Tätigkeit als Coach wird davon entscheidend beeinflusst – ihre Arbeit steht für substanzielle Wege in der Persönlichkeits- und Unternehmensentwicklung sowie Gesundheitsvorsorge einschließlich Burnout Prävention und -Intervention. Auf der Grundlage einer ganzheitlich-integrativ orientierten Denkweise mit klarem Blick auf realistische Ziele berät und coacht sie als einfühlsame, lebenserfahrene Sparrings- und Reflektionspartnerin ihre KlientInnen, insbesondere im Executive Management Coaching, in Team-Coachings und in der Führungskräfte Entwicklung, in Burnout- & Workaholic Prävention und -Intervention, in Potential-/ Persönlichkeitsentwicklung, Self-Marketing und Sinnfindung sowie in den Bereichen Partner Coaching, Konflikt Coaching und Krisenintervention. www.ccs-consulting-coaching.de

Frank Niessing steht für die Integration von persönlichen und beruflichen Entwicklungsprozessen. Das ganzheitlich integrative Coaching von Frank Niessing zielt im privaten wie im beruflichen Umfeld auf die Einbindung persönlicher Werte und Motive in ein ganzheitliches Erleben. Auf der Basis eines psychologisch-philosophischen Studiums und langjährigen Praxiserfahrung coacht und berät er Einzelpersonen sowie Management- und Vertriebs-Teams, um die vorhandenen Ressourcen und Synergien bei Change-Prozessen, aber auch in Konflikt- und Krisensituationen auf verbindliche gemeinsame Ziele neu auszurichten.

 

16. September 2020 / by / in ,
Anthropologe David Graeber am 2. September 2020 verstorben

Bekannt wurde er in der Coachingszene durch sein Buch „Bullshit-Jobs“ (Klett-Cotta), im Jahr 2018 auf der Shortlist der besten Wirtschaftsbücher des Jahres. Das Buch ist eine knallharte Abrechnung mit – nach Meinung des Autors – sinnlosen Berufen, die keinen gesellschaftlichen Beitrag leisten, sondern einzig nur  dazu dienen, der steigenden Komplexität Herr zu werden. Damit regte sich einiger Widerstand in der Branche. Denn „Komplexität reduzieren“ – das ist eines der klassischen Anliegen im Coaching. Die wenigsten Klienten würden wohl sagen, ein Coaching, dass sie darin unterstützt hat, Komplexität zu reduzieren und persönliche Prioritäten zu setzen, sei ein überflüssiger Bullshit-Job gewesen. Der bekennende Anarchist Graeber starb im Alter von nur 59 Jahren in Venedig.

4. September 2020 / by / in
BGH Urteil zum Thema Wettbewerb auf dem Coaching-Markt

Urteil des Bundesgerichtshofs vom 19.05.2011, Az. I ZR 147/09, endgültig rechtskräftig: Kollegen darf man nicht verunglimpfen

 (Düsseldorf, den 23. Mai 2014). Die European Coaching Association (ECA) – Verband professioneller Coachs in Europa – hat vor dem Bundesverfassungsgericht einen weiteren Erfolg gegen einen Wettbewerber erstritten.

Nachdem bereits das OLG Köln und der Bundesgerichtshof einem Wettbewerber der ECA untersagt hatten, im geschäftlichen Verkehr zu Wettbewerbszwecken die ECA pauschal zu verunglimpfen, hat das Bundesverfassungsgericht nun mit Beschluss vom 20. Dezember 2012, Az. 1 BvR 3122/11, die von dem Wettbewerber erhobene Verfassungsbeschwerde verworfen. Das wurde erst heute bekannt. Damit ist das Urteil des Bundesgerichtshofs vom 19.05.2011 nicht mehr anfechtbar.

Der Bundesgerichtshof hat Wettbewerbern im Coaching-Markt deutlich Grenzen hinsichtlich von Äußerungen betreffend Mitbewerbern gesetzt. Mitbewerber dürfen nicht durch pauschale Äußerungen herabgesetzt und verunglimpft werden. Derartige Äußerungen sind nicht vom Grundrecht auf Meinungsfreiheit gedeckt. Sie sind besonders streng zu bewerten, wenn sie Wettbewerbszecken dienen. Die Äußerungen des Wettbewerbers hat der Bundesgerichtshof deshalb als unlautere und unzulässige geschäftliche Handlung qualifiziert. Das gilt nach den Feststellungen des Bundesgerichtshofs auch dann, wenn die Herabsetzung – wie hier – durch verlinkte Artikel herbeigeführt wird. Nachzulesen ist das Urteil des Bundesgerichtshofs im Volltext unter:

http://juris.bundesgerichtshof.de/cgi-bin/rechtsprechung/document.py?Gericht=bgh&Art=en&sid=1f3302159813e691450b2e72cc4602c3&nr=58272&pos=0&anz=2

18. Juni 2020 / by / in ,